作者|吕峰 南开大学现代管理研究所所长、
南开大学商学院人力资源管理系副教授
责编|齐卿
从人力资源管理最微观的层面分析员工个体绩效问题时，通常有这样一个公式：绩效=工作态度×工作能力。它简明地告诉我们：要么工作态度不足（不想干），要么工作能力不足（干不了）、要么二者都不具备，在这样的情形下，员工的绩效就会出现问题。
这个公式也可以用来分析企业家，只是需要做一点简单调整：企业家的工作态度就是完全不在乎什么996的激情，和企业家为企业所构建起来完成事业的能力，这两个要素如果有一方面不足或两方面都有问题，那么，这个企业的绩效就一定也会出现问题。
“躺平”这个用来描述新生代员工工作状态的词，似乎也可以用来形容一些企业家当下的状态。只不过，企业家的躺平更多地表现在不作为，因此整个企业感觉好像缺少了一种“态度”而平庸起来；过去的企业发展更多的是凭借企业家对外部机会的洞察和领导力，企业并没有建立起与其知名度和品牌相匹配的内部组织能力，这使得企业很难有效应对变化的环境。
然而，消极终究不是生活应有的模样。正如鲁迅先生所说“真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”虽然有各种不尽如人意，前进的脚步或许慢了下来，但真正的企业家还是要一如既往地向前走下去。只是要把未来的路走好，企业家们要认真思考两件事情：重燃激情、建设能力。
重燃激情
无论怎样定义企业家精神，都无法回避其中最重要的构成要素——激情。激情的表现形式是多种多样的：我们可以看到有些企业家在经营进入低谷时仍然能够发表令人心潮澎湃的演讲，也可以看到有些企业家将激情换做负重前行的韧性。带有一定程度超脱理性的激情的企业家才更能散发出独一无二的风格和魅力。
然而，几年疫情下来，经营的挑战和现实的压力对企业家精神有一定的消极影响。考虑到激情是工作动力、领导韧性、团队凝聚的最直接影响因素，企业家激情的减弱自然就会影响到企业的整体表现。站在整个社会的角度来看，不管什么原因，企业家激情的减退对于社会财富创造来说都是损失。
提振企业表现的前提是重燃企业家的激情。那么，企业家的激情是从哪里来的呢？1933年霍桑试验之后，美国哈佛大学心理教授乔治·埃尔顿·梅奥发表了管理思想史上里程碑的著作《工业文明中的人性问题》，明确提出了“人际关系理论”，其中特别提到生产率的高低主要取决于人的士气，而“士气来自家庭、社会和企业中人与人的关系”。我们这里不妨将梅奥教授所描述的一般意义上的“士气”理解为企业家的激情，这么看来，至少有三个来源对于企业家激情的回归很重要：（原点）家庭更多的是强调个体的先天条件；社会是指变迁下的机遇和挑战；企业中人与人的关系就是组织内的人际关系。
自我修复
通过很多优秀领导者的表现，我们必须承认企业家的激情很大程度上是天生的。尽管他们的激情可能受到挫折，但只要给他们一点时间，只要不再持续伤害他们，就可以自己修复。对于企业家来说，一时的低迷或不顺，都无法遮掩来自更加底层的力量。
修复是一种自然而然的行为，就好像我们的身体每天都在进行着修复。在现实生活中，在健康和ICU之间，事实上是更多的身体的自我修复，只要你能给予身体更多的时间和条件，基于本能的自我恢复功能能够让我们的机体能保持良好的状态。看看三一重工的梁稳根、绝味鸭脖的戴文军、泡泡玛特的王宁就知道，没有强大的自我修复，他们怎么可能一路坚持下来。当然，这也有一个前提，就是不要突破了韧性的极限。如果能创造一些修复的条件，那当然会缩短修复的过程。所谓条件，其实并不复杂，无非就是不打扰、不干预、讲公平、保持开放、让新事物不断发生等。真正的企业家不会惧怕挑战和困难，甚至，他们的激情会因此更加强大。
保持正念
今天，人们习惯将变化的环境浓缩定义为易变性、不确定性、复杂性和模糊性，也就是通常所说的VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity四个英文单词的首字母缩写）。但是，不知怎么回事，人们过于强调其中的“U”，甚至用“不确定性”涵盖了环境的所有特征，这显然是不严肃的。
从企业家的角度看，“不确定性”恰恰是激发企业家精神的最重要要素，换句话说，没有哪个真正的企业家是喜欢确定性的。环境的复杂性和模糊性对企业家也不是什么问题。但是，人们常常忽略的第一个要素V易变性才是对企业家精神最大的伤害。例如，政策的突然调整。想想看，在正常经营中的企业，就是因为政策的改变，必须马上要做出调整甚至戛然而止。易变性带来的最大的问题就是信任危机。事实上，近些年，人们常常讨论的营商环境，就是在各方的承诺中为局部带来一定的稳定性，这让生产经营活动能够顺利进行，也是稳定企业家心态的重要举措。
管理学研究中借用佛教的一个概念--“正念”——来描述人们对内外环境的感知或意识，它是一种开放的、接受的、聚焦于当下的客观认知，也就是说，正念是对内外环境全面和无条件的认知。在观察外部事物时不带有任何的预设判断和评价。这其实是非常困难的，因为曾经的经验和偏好很容易就将人们带进选择性注意的状态。而一旦有了选择性注意，个体判断和行为就不可避免的进入更加偏狭的状态。失去正念的领导者，往往更加地以自我为中心，想当然地做出不太合适的经营决策。
今天的企业家不仅要知道环境从来也没有“确定”过，更要知道环境正处在“易变”的状态下，拐点可能就在下一个季度。对于外部环境的易变性，企业家要通过保持正念，不能轻易地生活在他人的意见和判断中。这样做，才能更好地保护好自己的激情。
员工呵护
减弱的激情似乎是可以传染的：企业家没有了干劲，企业经营陷入到平庸状态，中层经理们开始得过且过，员工们开始将“躺平”当成一种常态；反过来，当员工们无视企业的各种制度开始“摸鱼”为乐，中层经理们也只是在目标体系下进入一种维持状态，经营者会感到更加的身心俱疲。常常会听到企业家朋友说，“带不动啊，根本带不动啊！也常常和大家说，我们应该像动车，每节车厢都应该有动力，但是，员工们就是等待你的激励。说起来，谁激励我们啊？”无论如何，员工们对于企业家激情的回馈严重影响着企业家的心态。
一个事实是，在21世纪的第三个十年，在“00后”们即将成为工作主体的组织，企业与员工的关系正在发生着变化。不久前，东方甄选正在经历一场人事风波。其实，在20世纪初，企业与员工的关系就已经在发生变化。“科学管理之父”泰勒在推行科学管理思想时，反复强调“先生们，这就是伟大心理革命的开始，这就是走向科学管理的第一步。”所谓的心理革命，泰勒明确指出，管理的目的就是要共同把蛋糕做大，而不是考虑分蛋糕。过去的一年，在给企业进行辅导时，我常常问企业中高管的一个问题是，“现在，总在讨论如何调动员工的积极性？好像这是一个单方面的问题。但是，大家是否考虑过调动老板的积极性？”这样的问题很容易产生歧义，甚至会被贴上极其负面的标签，所以，对于这个问题的回答首先要基于理念的调整，如果你仍然坚持员工只是通过工作来领取工资，自然会觉得这是一个非常无聊的问题，但若是在“命运共同体”的理念下，这当然是要认真面对的。事实上，员工们也都知道，如果老板关门了，或许他已经积累的财富可以衣食无忧，但是对于更多的员工来说，就需要另起炉灶的找工作。
从历史上看，很多故事也在反复说明，当很多领导者陷入窘境一筹莫展时，甚至对于未来都产生了动摇，这个时候，下属的表现倒是能够增强他的信心。在靖港战役中，看着自己的刚刚组建的湘军士兵被太平军虐杀，自己又回天无力。曾国藩满是忧愤和绝望，于是跳水自杀，好在被部下及时救起。当时，曾国藩的心情可以说是低落到了极点，但是，另一部进攻湘潭的湘军在塔齐布的率领下英勇作战，重创了太平天国的精锐部队林绍彰部。这一点多少也挽回了曾国藩的信心和声望，也让曾国藩更加坚定了重整军队的决心。
今天，企业家和他的员工是一种相互成就的关系。或者，更进一步说，不是什么老板和员工，而是一个有激情的人和他的伙伴们。当企业家陷入低落时，他的伙伴们是不能袖手旁观的。《论语》中的“君使臣以礼，臣事君以忠”，美好的关系有赖于彼此的真诚付出。如果说前两条建议是写给企业家看的，那么，这一条，不妨转给员工们，请大家也认真想想，如何“呵护”宝贵的企业家激情。
建设能力
光有激情显然还不够，在经历了近几年的跌宕起伏后，企业家必须要认真考虑组织能力建设的问题。同样的暴风雨，能够安全驶向彼岸的是更坚固的舰船；同样的金融危机，能够屹立不倒的是更强大的企业。这里，我们尽可能简单化，把组织能力解构为两个部分：企业得以存在的基础能力和企业能够发展的赛道能力。
基础能力
一个能够生存的企业应该具备的能力，就是所谓的基本能力。正如一个人的基本身体条件是免疫力的基础，一个组织的基础能力虽然不能保证组织在竞争中脱颖而出，但却是组织得以正常运行的条件。
基本能力包括哪些？相关的研究可谓五花八门。例如，有人总结说生产与技术创新能力、经营管理能力、战略管理能力等。这里我们不妨套用企业管理中人们非常熟悉的“人财物产供销”基本体系，这个体系对于不同企业规模、不同行业等都是适用的，无论是刚刚初创的小微企业还是巨无霸的企业集团，无论是制造企业还是金融服务行业，这些最基本的体系是企业运转的支撑，就像作为生物个体存在的人都有八大系统一样。在变化的环境下，企业需要经常认真盘点基础管理体系的运营状态。
企业基础能力是一个变化的概念，因为处在不同阶段或状态的企业，它所需要的基础能力也是不同的。例如，对不同年龄的马拉松跑者，所要求的基础能力自然是不同的。所以，我们对基础能力的定义，就是完成其任务应该具备的相应的最基本的能力状态。
赛道能力
如果说企业家经常挂在嘴边的核心能力是以竞争对手为锚定，后来出现的学术概念如动态能力、组织能力等是以企业自身为锚定，那么我们这里定义的赛道能力，它的锚定对象就是市场和客户。
在逆境下生存，什么能力重要不是企业单方面的自说自话，而是要以市场为基本锚定，这就是我们特别强调的组织必须要具备的赛道能力。生物进化史告诉我们，那些碰巧拥有适应未来环境变化技能的生物体存活了下来，而不是本身能力有多强壮的物种，恐龙和蚂蚁就是最好的例证。
今天企业的做法，为了能够了解客户需要也可以说是无所不用其极了，尤其是现在借助互联网信息以及强大的计算能力，大数据分析可以帮助企业做更清晰的客户需要挖掘。尽管技术越发的眼花缭乱，但是其中的逻辑却始终一贯：
- 未来谁是我们的客户？
- 什么是客户需要? 客户有终极需要吗？
- 客户需要是清晰的还是模糊的？
- 客户需要是稳定的还是变化的？
- 客户需要是统一的还是多样化的？
- 客户需要是真实表达的还是虚假演示的？
- 客户知道还是我们知道客户的需要？
为了让能力建设更加有章可循，企业需要谨慎地将能力提升看作是计划中的关键内容。工作计划不仅仅是完成了什么任务，而且希望通过任务的完成能够实现能力的发展。一个企业的成功也不是因为战胜了其他企业，而是成为了更好的自己，这样的成功也才能够更加持久，这样的企业也才能够赢得人们更广泛的尊重，也让组织有了更强大的适应环境的能力。
反求诸己
激情重燃和能力建设还需要企业家通过深入反思，正确地认识自己，克服自欺心理。这并不是一件容易的事。但是，只有建立了明确的因果关系，才能够更有针对性地提出改善行为的方法。归因理论指出，人们在寻找因果关系时经常会出现一种所谓“自我服务偏见”的谬误，也就是个体倾向于将成功归因于自己的能力或者努力，而将失败归因于外部因素的限制或变化。
如果心理误区是一种无法避免的天然存在，那么，企业家不妨给自己做一个强制性的设置：内部归因，也就是说，凡事从自己的角度想。如果做好了，是什么外部因素给予了支持？自己做出了怎样合理的表现？如果没做好，自身的原因是什么？外部条件很充分，但是自己的应对有什么是不妥当的？
辩证法告诉我们：内因是事物发展的根本原因，外因是事物发展的第二位的原因。这就意味着，无论是成功还是失败，都可以自信或坦诚地从自身找原因。以“反求诸己”作为分析问题和解决问题的基本点，才能实现真正的成长。
现在很多企业经营中遇到的困难，除了有外部因素的影响外，很大程度上是内部管理的问题。这两年，人们开始大谈“降本增效”，这显然是因为之前的发展是忽略管理的，是忽略细节的，是没有精打细算的。很多企业的成功往往依赖于企业家的高瞻远瞩和商业机会，但是在内部管理方面还有很大的差距。通过“反求诸己”，企业家可以带领企业更加脚踏实地地从优秀到卓越。
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“百年未有之大变局”正是企业家精神的不竭之源。真正的企业家，他们本来就是时代的弄潮儿，本来就要在变化中承担超乎寻常的压力，本来就应为变化的社会创造价值。衷心希望企业家们能够反求诸己，重新燃起磅礴的激情，那是企业家拥有的最重要的资源，它是催化一切资源的资源。同时，扎扎实实地为企业建立起相应的基础能力和赛道能力，这样才可以行稳致远。在太阳照常升起的每一天，都能拥有无愧于这个时代的自豪。
