撰文|任建平 海问联合董事总经理责编|彭海燕
每个时代，都会涌现出一批杰出的商业领导者。从杰克·韦尔奇到乔布斯，从贝索斯到艾伦·马斯克，从松下幸之助到稻盛和夫，从张瑞敏到任正非，这些商业领袖都是杰出的领导者。他们富有远见，创办伟大的企业，带来商业思维的突破，改变了人类的生活。
杰克·韦尔奇和乔布斯是本世纪初中国企业家普遍学习的对象，而当今中国正兴起一股学习华为的热潮。这就带来了一个问题，我们到底应该向那些成功的商业领导者学习什么？
◎图1：心智-价值观-行为-结果模型图
我们可以从领导者的心智－价值观－行为－结果（见图1）这个模型来理解，领导者的底层心智决定了领导者的价值观（和工作原则），而工作原则决定了领导者的行为方式，有效的行为模式导致卓越的业务产出和业绩结果。
领导者的业绩、行为和价值观念都与其底层心智密切关联。所以，我们最应该向那些杰出的领导者学习的恰恰应该是他们的心智（底层逻辑）。很多杰出的领导者都体现出高度自变的心智状态，只是这样的心智需要分析才可能被理解。
有人开玩笑地说，如果企业家向任正非学习，应该首先学习任正非那样将自我的股权比例降为１％。这就涉及到企业家的底层心智，为什么任正非能够放弃大部分股权？为什么任正非能够推动华为焕发出这样大的能量？他提倡的“灰度管理”、“熵增”、“一杯咖啡汲取世界能量”等概念的底层逻辑到底是什么？
领导者的创造力不是天生的，创造力是随着领导者的心智达到自变维度时焕发出的本质特征。事实上，一个人从小到大心智会呈现出逐级成长的规律。结合哈佛大学Robert Kegan教授和William Torbert教授的理论，我们可以看到领导者的心智成长从红色的冲动工具型到琥珀色的社会化型，再到橘色的自主-专家型和绿色的自主-成就者型，最后发展到青色的自变型。
在青色的自变型中，还可以按照托伯特（Torbert）的行动逻辑（Action Logic）理论细分为再定义（Redefining）（自变的早期）、转化（Transforming）（自变成熟期）和炼金术士（Alchemist）（自变超越期）。很多成年人的心智发展到某个阶段会受到各种因素制约停止成长，因此达成自变的人在当今社会还是少数。
从任正非看
领导者的心智成长
通过研究任正非的传记和关于华为的书籍，可以看出任正非的心智发展也高度与上述心智发展的内在规律（领导者的行为逻辑）吻合。任正非在一次讲话中，将自己的发展描述为从“专家”到“组织者”再到“甩手掌柜”，随后变身为“文化教员”，后来又鼓励在华为内部建立“轮值主席”，并最终通过“众人和制度”达成了华为现有的高峰业绩。
这符合心智发展的内在规律：从自主-专家（“专家”）到自主-成就者（“组织者”），从自变早期（“甩手掌柜”）到自变成熟期（“文化教员”和“轮值主席”），最后发展成出自变超越状态（“众人和制度”）。
下面我们把任正非的心智发展按照各个阶段，结合他的传记记载和个人表述展开梳理：
冲动工具阶段（机会主义者）
任正非的青少年和那个时代很多中国人一样，为了满足基本的温饱而生活，也寻找各种机会获得生存下来的条件。“青少年的任正非并没有鸿鹄之志，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。为生存所迫，任正非全家人想方设法寻找食物，种南瓜，采野果，煮菜根，实行严格的分餐制，同舟共济渡过难关。”
在军队转业后，任正非来到深圳，加入南油集团并在南油集团下属的一家电子公司担任副总经理。因为主动寻找生意机会，被骗了200万，这是他在寻找机会中受到的非常大的挫败，这也促使他后来离开南油集团并开始独立创业。
而任何从零开始的创业都是一种“机会主义”的体现。很多领导者开始创业时并不知道该如何成功，做什么业务，也没有成型的产品和服务可以提供给客户。大部分创业者靠的是对机会的感知和把握，在不断尝试中开展业务。任正非创立华为的经历也充分体现了他作为创业者的“机会主义者”的心智模式。而这样的心智模式可能一直贯穿任正非的一生。
从华为创立的第一天起，任正非就只有一个目标：让华为活下去。在华为遭遇美国的制裁后，他也一直强调：“我们要活下去。以前这是最低纲领，现在这是最高纲领。”可见，“机会主义者”虽然是大部分领导者的早期心智，但也是必不可少的一种心智模式。即使在领导者达成非常高的心智状态时，当面临巨大压力和生存危机时，他们也会自然回退（Fall Back）到“机会主义”的生存模式。
◎社会化阶段
任正非在读大学时期恰逢文革，这个时期他的父亲被批斗，而任正非发奋读书，并没有被这场运动太多影响。在他的传记《任正非传》（倪云华著）中记载他除了学习科学文化知识外，也对《毛泽东选集》情有独钟，也喜欢德国军事家克拉塞维茨的《战争论》。在1968年6月，任正非大学毕业直接应征入伍，成为一名军人。
他的传记中这样描述：“ 其实在当时中国社会主流价值由工人、农民和军人所主导的环境下，从军也是任正非最好的选择。经历了'十年浩劫'之后，任正非亲眼所见了父母亲大半生因为没能通过思想检查而错失了许多发展机会，这让他悟出一个道理：‘一个人再有本事，也必须得到所在社会的主流价值认同，才能有机会。’”而在1982年，38岁的任正非也随着深圳的改革开放选择到深圳工作。任正非这些早期的发展都可以看出是随着社会洪流而变迁的。认同社会主流价值，追随社会发展大潮，可以看作是这个时期任正非的社会化心智的集中体现。
自主-专家阶段
任正非在军队中不断钻研科技，他的科技发明曾填补过国家的空白，他获得多项技术发明创造，并让他得到各种奖项。1978年国家召开全国科学技术大会，33岁的任正非作为部队的骨干人才，出席了这次大会。在6000多名代表当中，35岁以下的只有150人，而任正非就是其中之一。
这些经历塑造了任正非专业和技术为主导的思维偏好，逐渐构建了他的“自主-专家”心智模式。当任正非创立华为的时候，最初他也期待用自己的专业领导众人。
任正非在自述中说到: “在创立华为时，我已过了不惑之年。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知”；“不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性”；“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。”
上面的自述表明任正非最初的自我认定就是一位专家，他希望搞技术工作，搞科研，但又苦于他并不是华为从事的交换机领域的专家，从而逼迫自己逐渐迈向“组织者”的管理模式（自主-成就者）。
自主-成就者阶段
早期创立华为后，任正非逐渐认知到要搞研发，就必须有更多的人才加入。因此，任正非陆续招募了在华中理工大学任教的郭平和清华大学的博士郑宝用，并成功推出了华为早期自主研发的技术产品。后来孙亚芳、李一男、刘平等也陆续加入华为，不断强化华为的研发能力和市场开拓能力，任正非的工作也越来越转向了领导和组织。
任正非说：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”
任正非将自己定位为“组织者”，反映了他从“自主-专家”心智向“自主-成就者”心智的自然转化，当然这样的转化对于任何一个领导者而言都是充满挑战的。
自变早期（再定义）阶段
任正非在成为“组织者”后，调侃自己慢慢变成了“甩手掌柜”。他是这样描述自己的——“在华为成立之初，我是听任各地'游击队长'们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。”“或许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”
虽然任正非将当时自己的经历描述成“甩手掌柜”，他也谦虚地称自己是无能的，但也许就是这样的处境让他逐渐学会了放下，敢于承认自己的无能，并愿意鼓励众人发挥聪明才智，从而成就了华为。
◎自变成熟期（转化）阶段
任正非描述自己从“甩手掌柜”后来发展成为一位“文化教员”，恰恰折射了他从“自变早期的再定义”阶段发展到了“自变成熟期的转化”阶段，从而逐渐学习利用文化的手段和制度化的管理机制转化组织，焕发出组织的能量。在这个层面有几个标志性的事件：在1996年，任正非面对逐渐停滞的组织，搞了一次“集体大辞职”并于1998年由人大的专家主导在内部发布了《华为基本法》，还有就是2004年华为开始实行轮值主席制度并演变为轮值CEO 制度。
他是这样描述自己的这些经历的：“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个'基本法'，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中'春秋战国'就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”
“大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。”“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”
自变超越期（炼金术士）阶段
任正非领导的华为在最近十年中越来越成为大家学习的对象。任正非的思想也被大众所认可，可以说他的思想已经构建成型，并深刻影响了华为乃至中国的企业界。托伯特（Torbert）把这样能促发社会精神转型的领导者称为“炼金术士”。任正非提出的一系列管理哲学理念，如熵增、灰度管理等，的确重塑了中国企业家的思维，带来了思想上的转型。
任正非在他形容的“众人和制度”维度谈到了几个观点，也非常具有高度自变的特征：
众人和制度-“我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。”
拥抱未来-“我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。”
定力和变革-“面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。”
激活组织-“要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。”
管理未知-“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。”
直面组织的死亡-“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。”
从任正非的个人历程
看领导者心智的
价值关注转化
从价值观念的转变，任正非也体现了不断因为心智演化，而带来的领导者关注的价值点的持续提升和转化。我们可以清晰看到他在青少年时期和创业早期的生存模式（Survival Mode）；也可以看到他在大学从军到转业期间的主流价值认同和归属（Belonging）状态；他在从军期间通过技术创新获得国家科技大奖体现了他专家思维的精通（Mastery）模式；而当他组织华为的人才实现华为业绩的突破体现了他关注效能（Effectiveness），尝试平衡（Balancing）不同业务单元的技巧和手段；在“甩手掌柜”工作模式下他体现了足够的耐心（Tolerating）, 广泛参与组织内部探讨（Inquiring）和尝试置身事外的个人化色彩（Personalizing）；而当他逐渐进入自变的转化模式时，我们能够看到他指定和传播原则（Principles），不断通过个人讲话梳理和宣传自己的工作理念，也可以看到通过整合（Integrating）和发展（Developing）逐渐将自己倡导的原则落实为创新的组织实践活动，推出实现了一系列助力华为腾飞的制度和举措，从而让华为一跃成为世界第一的电信巨头企业。
而他的自变超越期（炼金术士）更加体现在他持续产出（Generating）自己独特的哲学和管理思想，并尝试通过思想介入（Disturbing）华为的内部管理从而影响众人的思想塑造，他个人也逐渐演化为一名商业上的精神领袖，虽然他不愿意彰显自己的名声，但依然光芒四射，对于中国的企业和社会产生了积极的精神影响。而这一历程，高度吻合了托伯特（Torbert）的学生Elaine Herdman-Barker 博士提出的领导者行为逻辑下的价值观演化模型（见图2）。
◎图2：Elaine Herdman-Barker 提出的领导者行为逻辑下的价值观演化
从任正非的发展历程，我们可以意识到领导者心智的发展有其内在规律。任何一个个体的心智发展都是逐级渐进的，不太可能实现跨越。领导者在一个时期，会有其重心（Center of Gravity）的心智，但也会出现更高的心智雏形（Emergent），但在面对压力的状态下，也会出现后退（Fallback）。
任何领导者的发展都需要在自我的环境中，建立对于心智发展规律的客观理解，从而可以更加自主的投入到自我的发展中。如果没有认识到心智发展的规律，大部分领导者都会陷于发展的停滞中无法自拔。我们也观察到很多人希望学习任正非，但我们没有看到过第二个任正非出现。
真正的领导力发展是在领导者的自我意识觉醒的情况下，选择自己的发展路线，从而创造出自己与众不同的领导力表达。因为，任何的自变领导者的核心价值都在于创造，他们首先创造的是一个与众不同的自我，然后才能创造出优秀的业绩甚至影响和改变外部环境。
