领导力的最高境界：从要么……要么……到既要……也要……_

普通人追求安全感，高手拥抱不确定性；职场小白喜欢追求黑与白，老司机则研究灰度。一名优秀的领导者，需要学习和运用辩证思维，把握好灰度哲学，才能从优秀到卓越。

文：沈小滨（中国企业领导力发展中心首席领导力顾问、北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人）

辩证思维是一种高级能力，是优秀领导者的一种特质。一般普通人的思维，更多表现出来的都是黑与白、对与错、美与丑、善与恶，利与害、爱与恨，情与仇，呈现的是一种绝对的二元对立思维，而优秀的领导者，则往往具有辩证思维，能在矛盾的对立统一中洞察事物的本质。

思维冲突，我们在工作中几乎天天遇到。例如，我们经常看到这样的两难决策情景，听到很多这样的不同意见和声音：

“我们要提升战略思维”；“不，我们要提升执行力”。

“我们要注重结果导向”；“不，我们要加强过程管控”。

“我们要加强客户导向意识，客户是我们的衣食父母”；“不，我们要以员工为中心，关爱我们的员工。如果你想要微笑的客户，就需要先有微笑的员工”。

“我们要加强集团管控，发挥集团资源优势”；“不，我们应该分权、授权，提升组织活力与效率”“我们要强化流程与制度，提升运营效率”，“不，我们要鼓励创新，要勇于打破现状，不断创新求变”。

“我们一定要做好工作计划，凡事预则立，不预则废。只有想好了再行动，才能规避各种风险。”；“不，这是一个快鱼吃慢鱼的时代，我们需要敏捷的行动，通过迭代的方式，快速推出新产品、新服务，占领新市场，才能成功”。

“企业不能只考虑短期营收，还必须考虑长期发展，确保企业持续、健康地发展，这才叫战略”；“不，这是一个不确定性的时代，我们不能考虑太久远的事情，我们要确保当下企业能够生存下来，活着是硬道理”。

“战略是一个从上至下的过程”；“不，战略应该是从下至上”。

“我们的战略必须基于公司内部的现有资源，发挥优势、规避劣势”；“不，我们的战略必须基于外部的客户和市场的需求。资源可以不为我们所有，但资源可以为我们所用”。

“我们的年度计划目标必须具有可行性，一定要做好资源匹配”；“不，我们的年度计划目标必须要有创新精神，要有挑战性。连想都不敢想，怎么能成功”。

“我们在战略上要业务聚焦，要专业化，不能搞多元化，不要把资源浪费在非战略机会点上”；“不，我们必须集思广益，勇于进取，敢于创新，不断开拓新的产品与市场”。

“我们要忘记过去，一切向前看”；“不，我们不能忘记过去，忘记过去就是背叛，一定要吸取历史的经验与教训”。

“我们要加强管理，强调纪律性，提升团队的执行力”；“不，我们要提升领导力，激发个性和积极性”。

上面这些争论，这些冲突，听起来是那样的耳熟，就像是发生在眼前。这些事情，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁。事实上，这就是一种典型的二分法思维，是一种“要么……要么……”的对立思维方式，而不是辩证思维。辩证思维是一种“既要……也要……”的思维方式。

事物的本质，表现出来的正是矛盾的二个方面，对立的两极都需要发扬光大，而不能非此即彼。如果我们只强调一方，只重视一面，而轻视另外一方，损害另外一面，那就会像跷跷板一样，一方翘起来以后，另一方就会倒下去，让自己处于一种顾此失彼的非平衡状态。组织中总是存在着众多这样对立的两极矛盾。从组织发展的角度看，如何处理好这些矛盾与冲突，是领导者的一项重要素质与能力，也是卓越领导力的一项重要表现。

中国道家有一种思想，叫做“太极生两仪，两仪生四象”之说，两仪指的就是阴阳。一名优秀的领导者，永远是那些能够摒弃非此即彼的思维方式的思想家，不仅能够在矛盾中看到对立，而且能在对立中看到统一，还能够恰到好处地、有机地协调和处理它们相互之间的冲突和矛盾，服务于共同的目标，这才是真正的领导者，和真正的领导力表现。

调和两仪就是一种辩证思维，是一种平衡的艺术与科学。它要利用两股相互对立而又相互依赖的力量，服务于共同的目标。这是领导者的一项核心能力，特别是对那些期望拥有战略领导力的组织和个人来讲更加至关重要。对大多数的人来说，人们在处理问题的时候，在思维上往往采用的是二分法，要么对，要么错；要么白，要么黑，总是非此即彼，做着二选一的决策，甚至还经常把它美誉为捍卫原则，这显然是错误的。

比如，一个常见的冲突，如何处理短期与长期的矛盾。很显然，这二者之间很难达到平衡，尤其是那些每天都处在考核压力之下的经理人，或者是那些处在投资人显微镜观察之下的上市公司的领导者，就更是如此。

对于这些领导者来讲，一方面，他们既有来自投资者的短期业绩压力，公司的财务报表必须好看；另一方面，他们也面临着来自投资人的长期发展要求，公司的发展要长期向好，能够健康持续发展。我们不是说短期成功不重要，也不能说长期健康发展不重要。事实上，我们是既要短期的结果，也要长期的发展潜力，不能简单地把它们对立起来。当一家公司过多地关注短期成功而忽视长期投资时，不愿意做长期的技术储备和人才发展，那最终也只能是自食其果，被市场和客户所抛弃。

联想有一个经典的案例。联想当年的国际CEO阿梅里奥，2006年加入联想，成为新联想在收购IBM PC之后的第二任CEO。在加入联想之前，他在戴尔公司担任高级副总裁，并兼任亚太区及日本业务总裁，是一个经验非常丰富的、典型的职业经理人。联想要想从国际上找一位合适的CEO并不容易，不仅仅是花钱的问题。

2005年，阿梅里奥开始执掌联想，杨元庆担任董事长，柳传志挂职董事，当时刘军是公司的首席运营官COO。刘军与阿梅里奥在很多方面格格不入，刘军的战略是从长远角度考虑，制定了一个“拐大弯”的长期转型策略，而阿梅里奥则期望在5年任期之内，交出一份漂亮的成绩单，期望迅速搞定一切。为什么会这样？

联想收购IBM，押宝国际化，当时不得不聘用外籍CEO，在聘用阿梅里奥之后，联想很大程度上就与阿梅里奥绑定在一起，联想的价值观、管理层不断向阿梅里奥做出妥协。2006年，刘军卸任联想集团COO。事实上，这是一次妥协，刘军停职留薪，去哈佛大学、斯坦福进修EMBA。

毫无疑问，联想为妥协付出了代价。2004年的时候，联想拥有30亿美元的净现金储备，阿梅里奥来到联想之后，陆续启动了多起海外收购，并期望以此迅速打开国际市场，到2007年底，联想的现金流就只剩下10亿美元。

阿梅里奥加盟后，确实发挥了很多重要作用，无论是IBM的PC业务扭亏，还是对全球业务、供应链的整合。2007-2008财年，联想净利润达到4.48亿美元，并首次进入世界500强。但这背后却隐藏了危机，阿梅里奥的很多决策都是为了其5年任期内的表现，一些经营策略并不符合联想的长远需求，2008-2009财年，联想遭遇严重亏损，一季度亏损1亿美元，四季度亏损2.6亿美元，并跌出世界500强。

2009年2月，联想无奈中不得不做出调整，柳传志不得不重出江湖，最终，阿梅里奥离职，杨元庆出任CEO。非常有意思的是，在这一年的集团控股年会上，柳传志在讲话中强调了一种“主人翁精神”。当时几乎联想老一辈的人都在，包括已经跟联想没有多少关系的神州数码的CEO郭为。在会议上，柳传志回顾了联想收购IBM之后的痛苦、妥协、挣扎以及自己的复出，他说：“联想不需要职业经理人，有些人注定不会成为联想的核心高管，我们需要一个有主人翁精神的人。”

事后，在评述阿梅里奥的离职事件时，柳传志和杨元庆都在不同场合表达了一个同样的观点：金融危机爆发后，我们看起来是因为业绩不好而炒掉前任CEO的，但实际上这只是一个导火索。真正的原因是这位老外CEO太“职业”了，也就是说，他并没有把自己当作企业的主人来经营联想，而仅仅把自己定位为“职业经理人”，是因为没有主人翁意识才被“炒鱿鱼”的。不难理解，“职业经理人”是要靠业绩吃饭的，是要拿数字说话的，他们只有几年的任期，对当期的业绩和报表最为敏感，对短期的产出关注自然会多一些，对长期的投资发展当然会少一点，这是人性所使然。这个世界上，有多少人真的愿意做这样的事情，前人栽树，后人乘凉，即使是有，也一定不多。

对于辩证思维，对于矛盾与冲突，以及处理好他们的关系，如何运用两仪思维，任正非有一个著名的灰度理论，并最终形成了华为独具特色的一种灰度哲学。这是任正非先生在无数的管理痛苦中总结出来的真知灼见。

任正非指出：“任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”他还说：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。” 把握灰度的度，是一件很难的事情，需要管理者的智慧与能力。把握灰度需要的不是技术，也不是科学，而是艺术，这就是领导艺术。灰度管理理论不是放之四海而皆准的，不能灰度一切。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；“厚积薄发，压强原则”不能灰度；“自我批判，保持熵减”不能灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能灰度。对人讲灰度，对事讲科学，讲流程。所以灰度理论更多是关于人的领导艺术的。

灰度的本质，就是要求人们时刻怀着开放的心态，用动态的眼光去认知事物，要勇于面对不确定性因素，在均衡—失衡—再均衡的过程中，不断寻找平衡的那个点，把握平衡的方向，达到组织各方干系人在不同利益诉求下的一种最佳平衡状态，这是最高境界的领导艺术。

任正非的灰度理论思想，是在实践中磨砺出来的，是在无数的痛苦、无数的挣扎、和无数的碰壁之后，最终才明白的道理。他曾不无感慨地说：想起蹉跎了的岁月，才觉得自己怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

无独有偶，腾讯的马化腾在腾讯合作伙伴的大会上，也专门做了一个《灰度法则的七个维度》的演讲。马化腾是一个将将之人，虽然他并不是一个象马云一样特别善长演讲的人物类型。

马化腾说：我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度，分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。

看来，英雄所见略同。

任正非、马化腾，毫无疑问，他们是中国最优秀的企业家代表，他们都做着世界一流的企业，在管理方面，他们一方面极其重视西方的科学管理；另外一方面，他们又特别强调灰度思想。普通人追求安全感，高手拥抱不确定性；职场小白喜欢追求黑与白，老司机则研究灰度。一名优秀的领导者，需要学习和运用辩证思维，把握好灰度哲学，才能从优秀到卓越。领导力既是一门科学，也是一门艺术。

在现实世界中，绝对的白和绝对的黑是不存在的，他们只是存在于理念世界，存在于数学的世界里，在真实的物理世界里是不存在的。在绝对的白与绝对的黑两个极端之间，呈现的则是更多的灰色。灰度是常态。

辩证思维讲求的是哲学上的对立与统一，而不追求数学上的绝对的黑与绝对的白。在经营管理哲学上，辩证思维表现出来的就是一种现实的实用主义态度与方式，是一种灰度思维方式。但是灰度思维不是中庸，不是没有原则，只不过会讲究妥协，基于现实的妥协，至于妥协到什么程度，对于那个“度”的把握，表现出来的就是领导力艺术。