企业战略要解决的三大问题是：1、在哪里竞争；2、用什么方式竞争；3、用什么资源竞争。
作者：思考者
来源：增长 Growth Croissance
怎么定义战略？
首先，很可惜的是，就笔者目前的能力，也很难定义什么是战略；所以，智能站在巨人的肩膀上，并且是多位巨人。
第一、《好战略、坏战略》关于战略的定义。根据书中的定义，战略主要由三个部分组成：愿景、落地执行、连续性的方案。
第二、战略概念会向外延伸，从战略制定、到战略规划、再到战略执行；最终，由战略复盘形成一个“完美的闭环”。所以，战略有时候会和规划混淆，并且很多企业战略部门直接成为战略规划部门。
笔者之前有一个朋友去了战略规划部门，发觉80%-90%的工作都是来自于跟踪企业内部战略KPI的落地。但是，大家可能又知道，做战略的是没有业务抓手的，所以工作推进起来也是非常的“痛苦”。
所以，才会有笔者之前提到的：“战略不是什么”。
第三、《竞争战略》。战略大师迈克尔·波特也曾经写过一本和战略非常有名的书。在波特的理念里，企业如果要获取竞争优势，则需要完成两个方面的战略突破；第一、选择好的行业或者市场，这也是很多“定位战略”机构在做的事情；第二、在好的领域里，形成战略优势；这个就是波特教授最有名的“波特五力”模型。
除了上述的战略定义之外，其实战略还分还多个门派。笔者也在三篇连载的文章中提到过战略流派，如下图。
“高大上”的战略背后到底解决了企业什么问题？如何抽象出共性？
各种战略流派的背后，是否存在着一定的共性？以及如果把流派比作“条条大路通罗马”里的大路，那么最终的“罗马”到底是要帮助企业解决什么问题？
笔者尝试在下文中，从个人的角度，来进行一定的抽象；并结合一些笔者个人咨询过程中的实际案例。
首先，笔者认为，企业战略要解决的三大问题是：1、在哪里竞争；2、用什么方式竞争；3、用什么资源竞争。
1、在哪里竞争？涉及到的是企业的核心市场、细分市场、以及目标客户群。例如，上文提到的波特教授的“竞争战略”，对于市场和行业的选择，就是一个典型的案例。
又如，笔者在咨询工作中，也帮助企业解决诸如以下的战略问题：“作为一家SaaS企业，我们要不要去做政府的项目？”“外企是我们的客户、还是名企是我们的客户？”等。
2、用什么方式竞争？强调的是企业的商业模式，而商业模式，拿行业里某位朋友的话来说，就是：“价值链上的利润再分配”。
对于商业模式，可能会比较抽象，笔者再以具体案例支撑。例如：“对于一家基于数据开发产品的公司来说，到底是SaaS（软件即服务）、还是DaaS（卖数据）的商业模式？”；又或者，“为了实现客户的粘性，我们可否在汽车后市场里提供相应的会员制；从而把售卖零配件的模式转成服务会员的收费模式？”
3、用什么资源竞争？这里就更多强调的是“规划”的概念了，偏企业内部。市场里也有很多培训机构，用“有限硬币”的方式，来帮助企业做沙盘推演从而实现战略级的规划（但不是制定）。例如，假设有10枚硬币，但是要完成企业某某战略，这10枚硬币应该分别投在哪些部门等。
但笔者认为，回答这个问题的同时，也离不开之前的两个问题的思考。例如：如果企业决定了服务于行业里的外企，那么企业就需要配置相关的资源。如：会英语的销售、产品需要有英语说明等。
又例如，如果企业决定了用“会员制来提高汽车后市场服务的粘性”，那么企业就需要制定相关的会员政策，以及相关的会员权益；在此之上，企业必须要考虑配置何种内外部资源来提供会员特有的“尊贵感”。
怎么制定有效的战略？
“条条大路通罗马”。
首先，“罗马”只有一个，但是道路有“千万条”；这就好比做一个智力游戏，每一条道路看上去在现阶段都可行。但是，游戏的规则是，选择了一条道路就意味着放弃另一条道路。
“为了实现到罗马的目标，应该采取什么道路？”则成了一个战略问题。况且，适合中小企业的道路，可能需要自己摸索出来。
中小企业的资源有限、人才有限、落地执行能力有限，所以对于中小企业来说，这一条通往“罗马”的道路，虽不能说是“捷径”，但也至少能适配到中小企业的特性。
笔者还是希望从抽象层面开始，再到具体的执行。
第一、要明确企业心中的“罗马”，也就是战略制定的终极目标。这个非常的关键，不同的目标会产生不同的策略。例如：企业收入翻番（但是，不关心企业利润）就会导出比较激进的策略，如：价格战。
其次、大部分战略制定的过程，都离不开两个重要的环节：第一、外部市场调研和理解；第二、企业内部能力评估。这两个环节，可以“全面”覆盖前文中提到的企业战略所要解决的三个问题；但是，可能并不完美。（如，商业模式，下文展开讨论）
外部市场调研和理解。还是回到笔者之前提到的：“三个I模型”。
市场上有很多可以对外部市场调研的方式方法，但是都离不开这“三层I模型”的关系。例如，大家耳熟能详的“消费者调研”、“专家访谈”等。
企业首先需要针对相应的市场收集信息、从而分析提炼信息、最后形成对企业制定战略具有针对性效果的“洞见”。
洞见这件事情非常关键，也会直接决定未来企业战略制定的优劣。所以，很多时候，企业会聘用外部的咨询顾问来帮助企业形成洞见。
不过，企业也可以根据内部的专家来形成洞见，就好比上文提到的“企业家学派”的战略制定。
明确了这件事情之后，那么方法论就是多种多样了。例如，企业可以通过“蓝海战略”来实现差异化的竞争；而蓝海战略最核心的一步，就是对市场里竞争对手的解构；采用的方法就是如下图所示的“价值折线图”。
当然，企业也可以使用其它的战略工具和方法论来进行外部市场调研及理解的内容汇总；如：BCG增长矩阵、波特五力、PEST分析、SWOT分析、竞争矩阵等。
对于中小企业来说，可以将比较标准化的任务进行内化；例如：信息的检索和收集、汇总；而对于经验要求比较高的任务，如“洞见”，则可以依靠内外部结合的辅导教练、或者市场里相应的轻量化工具来实现。这样，既保证了质量，也能帮助内部团队提升在这一方面的能力。
目前市场里存在的人工智能工具，都可以满足中小企业这一部分的诉求；尤其是在通过正确的提问之后，帮助中小企业获得更多战略制定上的启发（inspiration）。
企业内部能力评估。评估的目的在于，让领导层和各级部门，全面的认识企业内部能力现状；包括：生产资产有多大的产能、各部门团队的能力水平及短板等。
当然，在如今的时代，企业还需要“向外”评估自身的能力；因为企业在如今的核心竞争力可能来自于“生态合作伙伴”的竞争实力；包括：产业链上下游的合作伙伴及实力、企业生态圈范围及实力等。
对于中小企业来说，这一环节可能并不复杂。但是，企业家需要避免陷入到“自我评估过于乐观、或者评估他人悲观”的情况中。因此，企业家可以采用“跨部门评估”、或者邀请外部导师进行相应的“第三方访谈”来从外部了解企业真实能力情况。
最后，评估一定要量化，不适合做定性描述类的评估。例如：我认为企业现有的人力资源充足。什么是充足、怎么叫充足、和竞争对手、企业需求比起来到底充足了多少。量化，能很好解决这些问题。
市场里有一些能力评估的模型；但是，每一个模型都有自己的应用场景和特点。对于笔者来说，中小企业可以按照自己的需求，制定自己的评估模型；不用特别的复杂，但是要结合自身情况明确评估的维度。
笔者曾经花了“1+两个半天”的时间，帮助企业完成了人力资源方面的评估。
这其中包括：（1）用1天的时间来进行相关的能力需求沟通，也就是为了完成企业目标，我们需要具备怎么样的能力；（2）用了2个半天的时间，在企业内部完成了6场内部访谈，并在访谈中完成了员工能力评估。
当然，这仅仅是“人力资源”方面的能力评估；为了完成其它相关资源的评估，企业也可以沿用相关的逻辑和方法论，进行更加全面的、深入的分析。
下一环节：内外部信息的融合。在有了内部、外部信息数据支撑的条件下，企业就可以开始制定相应的战略了。当然，前提条件还是企业要明确，到底要去到哪一个“罗马”。
中小企业可以向传统战略制定学习一部分，例如：量化和财务建模的方法。这一套方法，可以有效的帮助中小企业客观地、量化地去选择适合自己的商业模式；以及了解每一个备选商业模式背后的投入及产出。
由于不需要特别复杂的方法，中小企业可以在两个层面对方法论进行简化。
采用“工作坊”的模式，来进行集思广益。请各个参与战略制定的团队，基于前期调研的结果，从各自的角度出发，来提供未来企业“如何在市场里竞争”的方法。
“定量与定性”相结合。相较于大企业的诉求，需要进行复杂的建模；中小企业可以采用一部分的定性，外加部分的定量来替代。如上文图中所示，通过采用“harvey ball”，至少在一定层面上对商业模式的各个层面进行评估。
最后，就是咨询行业常用的“2X2”的矩阵了，很多“耳熟能详”的框架（如，BCG矩阵）也是来自于这一思路。只不过，矩阵的维度可能不同而已。这个矩阵的优势在于，可以帮助企业从“内外部”、“客观的”评估各个商业模式、各个战略路径的优缺点。
该“工作坊”模式的核心输出，就是企业可参考、采用的商业模式；然后，结合前文提到的模型和量化的能力；对每一个商业模式加以分析及建模，明确：到底能产生多少的收入、需要投入多少的资源等等问题。
毕竟，战略公司的鼻祖麦肯锡最开始也是从财务的角度切入去帮助企业咨询的。所以，借用笔者在咨询界的老前辈的一句话：战略最终还是围绕企业的财务开展的；同时，建议战略人具有财务思维的能力。
总结：到此，企业基本能了解未来战略应当如何制定；当然，战略的工作并没有结束，后续还需要规划、落地、复盘等工作。虽然，战略看起来复杂；但是在实际的操作过程中，是可以找到规律并加以针对中小企业进行简化。
战略要扮演的是企业“大脑”的角色，而业务部门更多是企业的“手脚”来完成战略发出的指令。在战略制定的过程中，我们既要强调“手脚并用”；同时，也需要与“大脑协同”。最终，解决到底企业怎么走向“罗马”（成功）的方法。
