“企业的战略就是不断寻找获利成长的空间，一个企业拼命干而不赚钱，就要思考其战略是否有问题，其战略方向是否正确？”
作者：中外管理传媒 辛国奇 任慧媛
来源：摘编自中外管理传媒出品《迈向工业文明——太平洋精锻30年成长启示录》
扭转乾坤的“管理改革二十条”
夏汉关（江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长）把自己关在办公室里，闭门谢客。远离繁杂的管理事务，身心充分的放空，让他不再匆忙赶路，而是有时间思索前行的方向。几天时间里，夏汉关一直在反复思考着走出困境的路径，从早到晚，没有一刻空闲过，甚至，连做梦都是这个“话题”。
所谓万丈高楼平地起，基础不打牢，楼房建不高。夏汉关认为，在急速发展的过程中，管理层往往忙于计划未来的发展大计，而忽略了管理内部的缺陷，尤其是一些关键性但无法于短期内解决的问题。而这些问题，往往成为面临困厄时的“致命伤”。
“企业的战略就是不断寻找获利成长的空间，一个企业拼命干而不赚钱，就要思考其战略是否有问题，其战略方向是否正确？”按照这个思路，果然，夏汉关找到了突破口。
通过对公司历年财务报表进行深入的数据分析，夏汉关发现公司经营中存在恶性循环的现象，而根源在于公司的成本结构和管理环节存在问题，需要进行大力变革，以打破这个僵局。
在对生产、销售、管理等各个环节进行全面梳理后，夏汉关发现，公司在成本控制方面存在很大的浪费，部分成本是由于管理不善导致的。与此同时，公司的组织结构和管理制度存在一定的弊端，影响了运营效率。比如，部分部门之间的协同不足，导致资源浪费；管理人员的决策过于保守，缺乏创新意识等。
解决这几个主要矛盾，辅之以配套措施，让公司的方方面面焕然一新！夏汉关为之一振，开始动笔......
没过几天，太平洋精锻再次召开高管会议，夏汉关在会上公布了自己连日“奋战”出的“管理改革二十条”。
显然，勇于突破的夏汉关要紧紧抓住叶先生（海外华侨，太平洋精锻投资人）给予他的这个宝贵机会，结合市场动态和行业发展趋势，为公司制定出一系列切实可行的改革措施，推动公司实现全面升级，完成一次蜕变。
数十年后，当笔者逐一研读这份近4000字的“二十条”时，感觉用改革方案来形容它，更为贴切。
能在短时间内设计出如此详细的改革方案，显然不是临时起意、凭空想象出来的，只有此前对公司存在的症结充分把脉，才能如此快地开出“药方”。
从1980年起，还是懵懂少年的夏汉关进厂工作，到“受任于败军之际，奉命于危难之间”，这期间夏汉关曾经历过无数的挑战和困难。他曾在生产一线摸爬滚打，为了提高产量和质量，他不惜熬夜加班，甚至牺牲了个人的休息时间。他在管理岗位上也屡建奇功，通过自己的努力，成功带领团队完成了一个个看似不可能的任务。然而，随着时间的推移，他逐渐发现公司的管理模式和体制已经不再适应全新的市场环境，一些陈旧的观念和做法也在阻碍公司的发展——可以说，这“二十条”，在他心中早已有了框架。
同时，这份面面俱到的改革方案，甚至和商鞅变法有几分相似。当年商鞅为了改革秦国的政治、经济和军事制度，提出了废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和建立县制等一整套变法求新的发展策略。在商鞅变法的推动下，秦国的经济得以迅速发展，军队战斗力不断提升，逐渐崛起成为当时最强大的国家。商鞅变法的成功，正是因为敢于突破陈规陋习，勇于创新，并且讲究路径、方法和次序。这些特点，也在“管理改革二十条”中得以充分体现。
无独有偶的是，海尔集团创始人张瑞敏在1984年接管海尔的前身“青岛电冰箱厂”时，发现工厂缺乏有效的规章制度，于是制定了“青岛电冰箱总厂劳动纪律管理规定”，一共13条。其中，第一条是“不迟到、不早退、不旷工”，第二条是“不准代他人划出勤卡”，第十条竟然是“不准在车间里大小便”。这些今天看来让人啼笑皆非的规定，成为中国企业管理史上的经典印记。
“管理改革二十条”中，也有类似的基础问题，那便是购置电脑考勤机，进行考勤制度改革：“制定实施细则，纪律面前人人平等，杜绝人为因素，减少管理人员。”
在次序方面，“管理改革二十条”的第一条便将“大斧”砍向了不合理的部门设置。其调整的依据放在当下依然具有现实意义：“内部一切工作以生产现场为中心，外部一切工作以顾客需求为中心”。
其中最为关键的两项调整，是一分和一合：“将企管办与经理办合并，组建新的经理办公室，行使原企管办和经理办职能，对外统一使用经理办印章；将齿轮模具车间分开，独立成为齿轮车间和模具车间。”
将两个办公室合并，目的显然是为了力出一孔，打破“各自为政”——“坚决克服部门小据点，加强全局观点，发扬团队协作精神”。而将齿轮模具车间一分为二，有助于提升模具板块的独立性。在不断的海外交流中，太平洋精锻的模具加工能力与此前已不可同日而语，将其独立则是凸显其重要性。相关的配套措施则是：“提高模具车间的技能工资”。作为太平洋精锻未来核心技术之一的模具制造工艺，就这样通过机构调整，站上了“历史舞台”，逐渐发挥出了优势。
在“管理改革二十条”的附件《机构改革方案和部门工作职责》中，从经理办到财务部、采购部等7个部门，再到精锻车间、齿轮车间等4个车间，直到工会，夏汉关都按条目详细列出了其工作职责，笔者统计了一下，足足有134条。甚至连外文资料翻译这样的细节工作，都做了明确的职能分工。他要求“严格按部门负责内容办事和考核，不许扯皮推诿”，可见此前不少工作存在“真空区”。
显然，谁都负责往往意味着谁都不负责。唯有传递责任，才能够实现真正的管理，换句话说，管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言——夏汉关要做的，首先就是理顺机制，明确责任。
接下来，夏汉关将目光瞄向了人浮于事的现象。他提出对各部门职能科室精兵减员，提高办事效率，因事设职，因岗设人，提倡一人多岗，富余优化人员经培训后重新安排工作，充实生产第一线——这是向臃肿的非生产岗位开刀，并且将生产一线作为重中之重。毕竟，只有“造血”多于无谓“失血”，企业的体魄才能强健起来。
与此同时，夏汉关提出了自己的人事管理理念：“严格执行定岗定编，新增人员必须以一线需要为原则，人才引进必须以需要和发展为原则。”显然，淘汰不合格的人才，引进有潜力并且需要的人才，整个公司才不会是一潭死水。
“管理改革二十条”里，还分别针对几大重点部门，提出了直击要害的变革方案。比如针对销售部，首先是力争达到“按需定产”，避免盲目生产：“销售部必须提前10天下达下月的对外供货计划，提前30天下达下下月的对外供货准备计划，提前90天下达下一季度对外供货指导计划。”同时，夏汉关针对当时不少公司仍然存在的通病有的放矢：“老业务，必须降低提成标准，不能躺在功劳簿上吃上多年，而对开拓新业务要鼓励；销售人员收入不但要看销售额，同时还要看回款率；必须对销售价格负责任，降价幅度大，销售人员收入必须降低。”为此，夏汉关还要求财务部门将外部销售价格的降价费用，量化到内部各项费用成本支出中予以消化——只要降价就会有损失；只要有损失，就必须有人担责。
在销售人员的考核上，也有很大的革新，根据新要求，年度销售目标计划修正和销售回款指标必须量化到人。同时，将在对客户年度总销售费用进行总承包的基础上，结合各协作点的市场占有率考核，实行销售回款基本任务工资制+超额任务奖励制——这将有助于激发销售人员的积极性和创造力，提高整个团队的业绩水平。
同时，为了一改过去销售人员自行定价的乱局，夏汉关要求产品销售价格和对外各类协议涉及价格及费用等，必须得到公司批准方可对外签订有关合同和协议，销售人员无权做主。
无疑，这些做法都改变了销售人员只要将产品卖出去，就能“躺平”的做法，引入的多个指标，将刺激他们不能再像以前那样“四平八稳”。
连“皇亲国戚”都敢动，还有什么不能改的
所谓开源节流，解决了“进”的问题，当然要规范“出”的问题。采购部门是降本增效的“大户”，很多企业都是通过规范采购，杜绝灰色空间，降低了生产成本继而走向了正轨。夏汉关自然也要在这方面发力，他主要采取了三招。
第一，采购部应根据年度供货预安排计划编制年度原辅材料预采购计划，除非急用，一切都应按照预算和计划进行；第二，采购部应对常用物资必须制定合理的库存计划，各类物资要贯彻集中采购的原则，努力降低采购成本；第三，采购人员对采购物资的质量和价格负责，部分物资的采购可由销售人员或设备维修专业人员代办，并实行最终使用部门验收认可报销制度。
此外，为了给采购环节上紧“紧箍咒”，夏汉关还利用财务手段进行了约束：“财务部门要对1999年购进物资的价格进行登记造册和审核，2000年购进物资全部实行采购物资比价比质管理，无正当手续的相比1999年提价的物资一律不予报销，资金使用按部门最低限度划拨使用。”
其中的每一招，都是从当时存在的问题出发的。
太平洋精锻的采购成本居高不下，与一位主管的任人唯亲密不可分。当时公司长期合作的一家贸易公司，竟然就是这位主管的侄子开的，导致钢材的采购价格明显要高于市场价格。除了价格高昂，交付还经常不及时，这里面充满了说不清道不明的潜规则。
不管是谁，损伤了公司利益，就必须彻底解决，夏汉关毫不犹豫地挥起改革的利剑。为此，他还专门将此事作为“管理改革二十条”的第17条，单独列出：原材料直接到钢厂采购（自购或委托采购均必须与上钢五厂直接签约），杜绝从二级市场购买，按采购规程和技术协议采购，确保按质按量完成采购计划。
随后，夏汉关主动找到贸易公司的负责人商讨，说明利害关系，要求对方按照市场供货比价原则，下调供货价格，否则将不再合作。这位“背后有人”的负责人，并没有把夏汉关的话放在眼里，依然我行我素。
而他哪里知道，从1992年开始，所有一线市场的开拓、项目的立项、银行贷款的申请以及同钢厂的谈判，都是夏汉关牵头推进的。“既然你不改变，我只能改变别人了。”一看这边行不通后，夏汉关立即联系了上钢五厂的项目经理，说道：“咱们两家公司之间的业务往来不太正常，一直有个中间方在其中倒买倒卖，我们公司现在正在进行变革，想直接向你们采购钢材，希望你们能给予支持。”
项目经理对于这种“空手套白狼”的做法本来就不满，自然愿意支持夏汉关，并承诺给出最优惠的价格。后来，即使在市场价格急剧攀升的背景下，“上钢五厂”仍然选择为太平洋精锻维持原价。
这样，贸易公司负责人彻底“走投无路”了。而太平洋精锻在钢材采购环节，极大地压缩了成本，每吨钢材节省近1000元——这相当于当时一线工人两个月的工资！
到了后期，太平洋精锻的采购出现了一种“奇妙”的现象：尽管价格持续下降，但品质却得到了显著的提升。以钢材为例，采购价不仅下降了数百元，而品质则升级到了更高等级的钢材。在电器配件领域，部分产品的价格从过去的80余元骤降至20余元，更为关键的是，产品质量与过去相比有了明显提升，供货厂家的品牌反而更好。
夏汉关的改革行动很快在公司内部引起了轰动。一时间，公司里传得沸沸扬扬，夏汉关为了降本增效，连“戚”都敢动，还有什么不能改的？
