自地产下行以来，民企普遍减员缩编，地产人才溢出严重，很多人挤破头进国央企，想要寻求一处“避风港”。
在大家看来，国央企虽然薪资较低，优势却也很明显：工作稳定，很少裁员；工作轻松，上班偶尔还能摸鱼；朝九晚五加班少，可以平衡工作与生活。
理想很丰满，现实却总是骨感。据跳槽去国央企的地产人说，如今的国央企，早已不是传闻中的那个样子，待遇低不说，内卷一点不比民企少。
而且，别以为进了国企就端上了铁饭碗，绩效考核不达标，分分钟都得走人……以前觉得进了国央企就安逸了，进来才发现落差竟然这么大。
结合大家反馈的信息，我们就来还原一下，国央企内部真实的“生存环境”。
降本增效过紧日子
国央企也不好混了
据跳槽去国央企的地产人反映，地产持续下行三四年，地产家也没余粮了。各个国央企都在喊着要过紧日子。降本增效的方针下，裁员、降薪、砍福利、强制加班等等操作，但凡民企有的，国央企一个都没少。
1、说好的稳定，实际上裁员降薪一点不手软。
减员是企业在应对营收下滑的常规操作，国央企也不例外。自2021年以来，国央企裁员的消息便时有曝出。有的只是将部分岗位编制，有的直接整个区域合并，或者子公司、事业部全部解散。
一位跳槽去某央企的地产人就反映，公司从去年就大规模减员了，留在公司的人也大幅降薪，营收不好的项目公司更困难，好几个月都没发工资了。
还有的国央企将降薪做得很隐蔽，表面上是优化薪酬绩效，实际上变相降薪。先是提高绩效工资比例，再找理由将大部分人的绩效系数调到1.0以下，变相降低大家的薪资。
2、本以为朝九晚五，实际上周末都得随叫随到。
在很多人以为，进了国央企就能过安稳了，每天准点上下班，工作没啥压力。
这种认知，如今看来还是片面了。据国央企的员工就反映，加班早就成了家常便饭了。
“领导喜欢临近下班扔来一堆资料，交代你明天就要。”有时难得不忙想要早点走，看到大家都不动，自己也不好意思走了。遇到检查、巡查的时候，就算节假日都得随叫随到。内卷程度不输996互联网公司。戳此了解智慧工程平台，把工地“装进口袋”
3、摸鱼养老？降本提效、末尾淘汰了解一下。
前不久中央下达要求，到2025年国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制。
事实上，末位淘汰、竞聘上岗这些民企常用的考核机制，在很多国央企已经推行多年了。
制度的初衷是好的，只不过执行过程中不知不觉走歪了。一位国央企员工说，能出能进的规则，基本只适用于基层员工。公司业绩不好，或者有锅需要背的时候，没关系没背景的便是那个被“末位”的人。所谓的“稳定”，不过是幸存者偏差罢了。
说起国央企的内卷，很多人表示无奈。在大家看来，国央企的很多内卷，都是没必要的“瞎卷”，很多时候只是"假装很努力 "，对于改善经营结果并没有多大帮助，却把员工折腾得怨声载道。
国央企内卷
很多时候是“瞎卷”
说到内卷，很多国央企员工都很无奈。
在大家看来，很多时候卷的都是形式主义，都是无效内卷，完全没有达到降本增效的目的，反而消耗了员工的工作积极性。
1、形式主义太盛，文山会海忙不完
国央企人的加班，常常是因为各种各样的报告造成的。以工作汇报为例，有日报、周报、半月报、月报、双月报、季报、半年报、年报...甚至还有一事一报。
而且报告不是写一份就完事。给不同的上级汇报，还得有不同的版本，比如某央企三级公司的月报，给公司领导一个版本，给集团一个版本，给政府系统一个版本。
还特别喜欢抠细节，大至一个分段，小至一个标点符号都必须严格符合规范，容不得一丝疏忽。
再者会议特别多，今天沟通会，明天学习会，后天总结会，总之天天都有会。
2、流程制度太繁复，拉低工作效率
众所周知，在国央企不一定要有功，但千万不能有过。安全合规是工作的红线。
这也就构成了国央企的另一个特点：流程繁复，制度繁多。
大家都怕犯错，都怕承责，于是，每件事都要层层考察，层层汇报，层层审批，单是走流程就要花费大量时间。
很多国央企员工，白天开会走流程，晚上加班写报告。每天好像什么都没做，每天却又忙得团团转。
3、工具手段落后，严重妨碍工作提效
目前，一些国央企的管理仍停留对相对原始的方式上，比如做汇报，有的还在用纸质版报告；有的项目数据收集用电子表格方式，维护起来麻烦不说，还容易出现错漏。掌控投资目标，掌握建设进度，点击了解
某国企收集项目周报月报都是用Excel方式，由于各部门填报的格式不一样，每个月单单是收集项目月报就要用一个星期的时间。收集回来的数据，重新进行格式整理又要花两三天时间，每个月至少有四分之一的时间都花在月报整理上。
另外，由于数据难以溯源，有时候领导有对数据有疑问，也不知道该找谁，只能一个个同事去问，非常繁琐低效。
这样的情况，在国央企里面并非个例。当前降本增效的大背景下，很多国央企也面临着人少事多，一岗多责的困境，比如某地产国企一个成本岗位要同时负责五六个项目，根本管不过来。降本增效，就用数字成本管理平台
这种情况下，如何借助工具实现降本提效，便成为摆在国央企面前一个问题。
摆脱无效内卷
国央企刀刃向内
在社会学领域，内卷的是指当一种文化模式发展到一定形态后，既找不到新的发展路径，也无法稳定下来，只能在既有水平上变得越来越复杂和无效。
无效的内卷，与降本增效的目标是背道而行的。对国央企来说，破除无效内卷，是改善经营效益，提升企业的竞争力的必经之路。
这几年，我们也看到，一些前瞻性的国央企已经率先行动，在降本增效方面积累了很多宝贵的经验。
1、精简组织架构，提高汇报与决策效率
为了适应新形势变化，国央企纷纷进行了组织架构调整，整体方向都是在纵向上精简管理层级，在横向上精简平行单元，实现总部收权、强化管控、区域聚焦、管理提效。
首先是总部精简，合并或取消非必要职能，强调总部下一线，让集团管理人员深入的参与到实际业务中。
其次，区域公司根据战略布局进行调整。
这几年，很多国央企都进行的区域调整，取消或者合并弱势城市公司，聚焦核心区域核心城市核心板块，集中优势资源给产粮的板块。
比如招商蛇口今年将原有的7大区域公司也整合到5个，其中深圳和华南区域整合成了一个新的大区，华中区域则被撤销。
再者，纵向管理层面精简，缩短决策及汇报流程。
比如此前很多国央企都是三级管控，而目前多数已经调整为两级管控，由集团总部直管城市公司。以此减少内部汇报层级，提升管理效率。
2、优化业务流程，完善业务管理标准
建立标准，是通过统一工作语言和工作流程，减少不必要的沟通成本及重复工作。
举个例子，某城投公司发现，前两年制定了一整套成本指标模板，各个项目的成本数据由地区公司填写上报，后来成本超支情况严重，复盘才发现两大问题：
一是成本管控过于粗放，只管头尾（也就是前期的审批流程和项目最终决算），缺乏过程管控，签证变更数量巨大。
二是指标的定义过于模糊，各个单位没有统一口径，成本测算工作难度大、精确率低。
举例来说，不同的造价公司对同一个东西的称呼不同。比如土方，A咨询公司习惯称为挖土方，b公司称为挖土石方。
这就为成本的测算工作造成了很大困扰，而且不利于成本精准控制。
后来，该公司对整个成本指标体系重新量化，按照不同专业分门别类。梳理清楚各项指标的含义，统一大家的数据口径。
同时，引入数字化管理系统，利用AI的语义识别能力，将不规则的指标数据进行转换，最终实现数据的沉淀和转化。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上
再如前文提到的，月报数据收集难，格式乱，梳理麻烦的问题，说到底也是标准不统一的问题。
这家公司也是通过流程梳理，对合约规划、工程质量、安全生产、资金支付等进行标准化。同时，借助信息化工具来实现效率提升。
比如以前地产开发项目只有施工计划，连项目全景计划都没有。不同专业之间协同非常难。大家都是各忙各的，不管其他部门的进度走到哪。比如有个项目开发部已经要去报建了，土地前期证件还没办好。大家之间的工作没有衔接，没有协同，项目推进起来又慢效果又不好。
引入数字化工具之后，将项目管理流程内置到系统里面，比如计划管理内置了全景计划，每个项目的计划达成情况都会自动统计；再如投资成本系统，可以实时识别各个项目是否按期达产、是否以产定支；工程系统可以监测各个项目是否存在质量安全隐患等等……
数据采集，则从过去的依赖一线填报，变成了由合作单位线上汇报。系统对合作单位开放授权，让他们直接在上面填报周报月报数据，再由项目经理进行审批。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解
过去要花好几天才能完成的数据采集工作，现在只要半天就搞定，极大的解放了一线，并提高了管理效率。
3、完善人才管理机制，激发组织活力
考核机制僵化，缺乏公平性与激励作用，是国央企一直以来为人所诟病的一个问题。
当然，也有一部分国央企已主动进行变革，力求改变这一现状。一方面，通过引入市场化职业经理人，在内部形成“鲶鱼效应”，形成竞争的氛围。
近年来，部分国央企不仅基层、中层积极引入市场化人才，对于重要管理岗位也是“不拘一格降人才”。
比如地产领域，华润置地、越秀地产等都招揽了大批的民企背景人才，为公司注入更多鲜活力量。
另一方面，大力推行“领导能上能下，员工能出能进”的考核模式，充分激发大家的上进心。
明年，响应中央提出的推行“末等调整和不胜任退出制”的要求，将会有更多的国央企加入到这一行列。
值得一提的是，末位淘汰机制的实行，是为了提高公平性，而非制造新的不公。
有某国企员工就表示，此前公司进行薪资改革，原来基本工资占比70%，绩效占比30%，改革以后基本工资只占 20%，绩效竟然占到了 80%。
考核结果则是领导说了算，考核的公平性也就成了“不能说的秘密”。这显然有违改革初衷。
如何完善绩效考核机制，保证在执行中不跑偏、不变形，也是一个值得思考的话题。
