在华为，孙亚芳“怼”任正非是家常便饭。
不仅因为孙亚芳个人能力非凡，还因为孙亚芳刚进华为，便“救”了华为一命。
一、辞掉北京“铁饭碗”，南下深圳“救”华为
1987年，任正非在深圳注册成立华为，此时的华为还是一家注册资金只有2万元的小公司。而同年，孙亚芳还是在北京一家研究所的工程师。
后来，任正非一次北京出差的聚会上，与孙亚芳偶然相识。一聊天发现，两人同为贵州老乡，孙亚芳1955年出生，比任正非小11岁。孙亚芳技术过硬，又颇具管理才能，正是当时华为急需的人才。
1992年，孙亚芳被任正非“忽悠”到了华为，可来华为的第一天孙亚芳就发现，华为已经是家徒四壁，危机重重了。
在上市90年代，很多下游销售公司都采用的付费模式都是“现货后款”，也就是上游企业先发货，销售公司卖完了再给上游公司货款，而这账期短则半年，长则1~2年，还有很多没有信用的公司干脆赖着不还。
商界“铁娘子”董明珠就曾经为追讨一笔42万元的欠款，在“老赖”公司整整蹲了1个月。
相似的情况也发生在了华为。
1992年，为加快自主研发，任正非投入了大量资金。但由于从产品研发到资金回款的过程过于漫长，华为的资金链出现了断裂，工资已经停发几个月了，供货商还在天天催欠款。
而刚入职华为的孙亚芳在此时，救了华为一命。
据说当时孙亚芳动用了私人关系，为华为争取到了一笔50万元的贷款。不过在资金使用上，管理层又出现了分歧，是先补发工人工资，还是先还供货商欠款？
任正非有意先还供应商的货款，但孙亚芳站了出来，态度坚定地说：先补发员工工资。
在拖欠工资这几个月的时间，孙亚芳看到大部分员工都干劲不足，还有些员工为了养家被迫辞职。孙亚芳认为新技术研发并不急于一时，供应商属于公对公的合作，也可以再拖一拖，但如果华为的员工都走没了，那华为就真的完了。
任正非听后恍然大悟，工资马上补发了下去。华为员工在收到工资之后，工作效率明显提升，这使华为面临的其他问题也迎刃而解。
行军打仗也是如此，为何要“粮草先行”？就是要让士兵无后顾之忧，始终保持高昂的士气。如果没有“粮草”，谁会给你“卖命”工作呢？
难怪孙亚芳看问题之深刻，任正非都要佩服。
二、李一男出走港湾，思科发起“世纪诉讼”
2000年左右的时候，华为发生了两件大事。
其一：任正非的“干儿子”、华为“3号人物”李一男离职创业，拉走了不少华为的元老、重臣，在北京成立了港湾网络，矛头直指老东家华为；
其二：国际科技巨头思科在指控华为抄袭程序代码，并发起了“世纪诉讼”。
这两件事任何一件都能关系到华为的生死存亡。
而与此同时，2002年，华为研发负责人郑宝用在工作时晕倒，被诊断出脑癌重疾，李一男走后，郑宝用是华为研发最后的顶梁柱，郑宝用的“倒下”让任正非更是捉襟见肘，甚至得了抑郁症，此时的华为，未来一片阴霾。
又是孙亚芳，这个时候站了出来。
首先，孙亚芳成立了“打港办”，任正非专项拨款4亿，以华为所有的国内力量，精准打击李一男港湾网络的一切业务。在价格、服务上不计成本地全面压制港湾网络。
最终面对客户的不断流失，李一男也无奈投降，2006年港湾网络和李一男并入华为，2007年，李一男再次黯然离开华为。
关于思科，孙亚芳聘请了全球知名的律师团队来参观华为的工厂、科技园区、办公场所，第一次让世界近距离接触到了这家中国科技企业。
很多海外律师此前是抱着“拿钱消灾”的想法，出于对中国企业的“认知惯性”，心理还是默认华为的抄袭行为。直到看到华为的各式创新实验室，才开始重新认识华为。
律师团队在一番充分调查之后，向华为提出了一个反击方式——告思科进行行业垄断。
与此同时，孙亚芳还找到了思科的对手3COM公司合作，成立联合公司，顺利进入美国市场。
在一切准备就绪之后，孙亚芳开始利用媒体造势，联系媒体发布了华为形象宣传片和更多有利证据，胜利的天平开始向华为倾斜。
2004年，面临业务下滑和巨大舆论压力的思科终于找到华为，主动和解。
三、一次支持、一次反对，任正非也要“听命”孙亚芳
上世纪90年代初，华为开始在国内电信领域小有名气，华为员工的钱包也鼓起来了。但此时，华为内部不良风气却愈演愈烈。
很多老华为人自恃功高，开始论资排辈、搞小团队、占山头，或是消极怠工，靠工资和分红每天无所事事。
任正非痛在心里，孙亚芳记在心上。
1996年，孙亚芳联合市场部26个办事处主任，向公司提交《辞职报告》和《述职报告》，震惊商界的“7000人离职再上岗”行动开始了。
上至任正非，下至一线员工，所有人都要提交这两个报告，重新竞聘上岗。
事后，华为取消了工号制度，把“以奋斗者为本”的企业文化写入到《华为基本法》。
到了1999年，任正非又想搞一次“大裁员”，不过这次，却被孙亚芳一票否决了！
孙亚芳反驳道：1996年的裁员，是因为华为的快速发展，导致内部组织结构被拉伸得“畸形”，需要用强硬措施，重新给华为“正筋骨”，所以才会有7000人规模的裁员行动，但如今情况大不相同。如今不是员工不思进取，而是制度尚不完善，如果再搞“大裁员”，会导致人心涣散，员工没有安全感。
就这样，任正非的第二次大裁员被孙亚芳一口否决了。
四、从1999到2018，孙亚芳“领跑”华为19年
从1999年到2018年，孙亚芳结束了19年“领跑”华为的漫长征程。
提起华为，大家首先想到的便是创始人任正非，不过从2004年开始，华为就已开启了轮值董事长制度，那时起，任正非更像是一个“甩手掌柜”，撑起华为万亿规模的是孙亚芳、郭平、郑宝用、余承东、梁华、徐直军等华为高管。
而在这些“封疆大吏”中，孙亚芳的地位更为突出，因为孙亚芳从1999年开始，便已经是华为的董事长了。
华为内部有个词：左非右芳。意思是孙亚芳在华为的地位，和任正非是平起平坐的，华为员工也亲切称孙亚芳为“虎妈”！
入职华为近30年的孙亚芳，其中有19年担任华为董事长，从名义上，任正非只是向孙亚芳“汇报”的华为总裁。孙亚芳也因此得名：“华为女皇”。
孙亚芳和任正非两人相互配合，任正非负责华为内部各部门的管理工作，孙亚芳负责接洽华为对外的所有业务。
2000年，华为在孙亚芳的带领下开始开拓海外市场。
2004年，孙亚芳与任正非在华为内部创建的史无前例的EMT集体决策机制。完美的人力资源管理体系让华为发展步入鼎盛时期，海外业务全面扩张。
2012年，孙亚芳将之前创建的EMT集体决策机制，升级成为轮值董事长制度。这让华为在管理和决策方面，避免了任正非“独裁”的弊端，减少了重大事件在决策上的失误。
孙亚芳不仅业务能力强，她还是华为的“门面”担当。2012年，孙亚芳代表中国华为在国际通信技术大会上的英语演讲，惊艳了众人。
五、结语
2018年，孙亚芳卸任华为董事长一职时，她已经63岁了。
如今，即便孙亚芳已不在华为身居一线，但她严谨的工作态度和强大的人格魅力，已经融入到了华为“以奋斗者为本”的企业文化之中，默默影响着继续前行进的华为人！
