作者 | 苏建勋
来源 | 钛媒体
从14人的最高决策层到4万名腾讯员工，在这场关乎企业生存之道的战略调整之后，腾讯将直面生存模式为“Hard”的产业互联网。这只20岁的企鹅将何去何从？
11月1日，腾讯全球合作伙伴大会（ Tencent Global Partner Conference，简称“TGPC大会”）召开。从2011年马化腾首次在大会上正式提出“开放”至今，已是腾讯连续第八年举办该活动。
作为腾讯每年发布年度生态战略和开放政策的最高规格峰会，今年的 TGPC 大会有着更为特殊的含义。
一个月前，9月30日，腾讯宣布进行史上第三次重大组织架构调整，将原先分散在腾讯不同事业群下的内容、营销等业务，按照各自属性重组合并。包括：
保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），拆分原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
当中尤为值得关注的是，腾讯新成立的 CSIG 将重点聚焦To B 、To G 类服务，在具体业务及产品上，将承接曾属于 SNG 的腾讯云、优图实验室、原 CDG 智慧零售战略合作部与原 MIG 的互联网+ 政务、教育、医疗等项目。
从组织战略、业务产品到高管配置，恰逢20岁的腾讯正发生巨大变化——这个以社交、游戏起家的流量巨头，正在将战略重心从消费（To C）互联网延伸至产业（To B）互联网。
转变已渗透进腾讯对外种种细枝末节的表现中。
10月31日，马化腾在 TGPC 大会前夕《给合作伙伴的一封信》中表示，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展，腾讯愿意成为各行各业的“数字化助手”，帮助传统企业和公共服务机构实现数字化转型升级。
还有更为明显的讯号，从今年 TGPC 大会议程来看，涉及出行、医疗、金融等 B 端产业议程被摆上重点；另外，今年为 TGPC 大会站台的腾讯最高级别管理层，不再是连续四年登台的腾讯首席运营官任宇昕，而是腾讯高级副总裁、新上任的 CSIG 事业群掌舵人汤道生。
腾讯高级副总裁、新上任的 CSIG 事业群掌舵人汤道生
更深层级的组织变革还在继续进行。
根据《财新》报道，作为腾讯押注产业互联网的重要阵地，目前 CSIG 事业群的六位副总裁级高管均已到位。其中，钟翔平、丁珂、王慧星、邱跃鹏、姚星、林璟骅分别主管腾讯的出行、医疗、金融和工业、腾讯云、AI以及智慧零售业务。
相比之下，本轮架构调整中另一重组事业群 PCG，由于涉及产品、人数众多，除了分管 QQ、QQ 空间等相关产品的副总裁殷宇、分管内容与短视频平台的副总裁林松涛以外，其余业务高管配置仍在进行中。
14人、300人、40000人
整个2018年，腾讯重视 To B 的信号几乎从未间断。
早在2017年12月的腾讯员工大会，马化腾就曾提到：“我们现阶段面临最大的问题是内部的组织架构，现在腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”今年9月，腾讯创始人之一张志东也在腾讯大学活动中谈到：“鹅厂的组织变革落后了。”
组织变革与 To B 战略上的迟缓，一定程度上反映了腾讯对既有业务的依赖。
“钱太好赚了。”一位曾与腾讯云业务合作过的企业高层表示，他告诉钛媒体，与腾讯云在同一事业群的 QQ，产品经理花半天时间在第七级菜单上线一个七夕送花功能，即便毫无推广，三日营收也可达800万元。
“对于当时的 SNG 事业群高管来说，他们对业务的思维模式是要么盈利快、要么规模大。”上述人士表示，“QQ 曾经试着上线过一些 To B 项目，但高管会质疑，怎么半年才做了不到2万企业客户？其实这个数据在企业服务市场已经非常好了。”
关于此次腾讯战略、组织巨震的背景，钛媒体曾在《腾讯震后重建》一文中有过详细叙述，当中既包括作为支柱型业务的游戏遭遇瓶颈，也源于腾讯在短视频、内容、智慧零售等新战场不断遭遇的强劲较量。
变革迫在眉睫，但这场调整波及腾讯上上下下四万名员工，自然不能一蹴而就。
“四万人的公司，光是 PCG 就1.2万人，这（架构调整）不是说把这些人从一栋楼里搬到另一栋楼，外界都说腾讯很谨慎，但谨慎并没有错。”一位接近腾讯总办高层告诉钛媒体。
新成立的腾讯 PCG 事业群囊括了QQ、QQ 空间、王者荣耀、腾讯视频、腾讯新闻等众多文娱类产品。图片来源：视觉中国
上述高层向钛媒体复盘了腾讯此次组织架构调整的全过程。
从今年8月开始，腾讯最高决策层“总办”（包括腾讯董事长兼 CEO 马化腾、总裁刘炽平、首席运营官任宇昕、首席战略官 James Mitchell、首席信息官许晨晔、首席探索官网大为；以及高级执行副总裁刘胜义、汤道生、张小龙、卢山；高级副总裁马晓轶、郭凯天、罗硕瀚、奚丹；共 14 位成员）在香港多次进行碰头会，目标为“明确问题”。
9月中下旬，腾讯召集近50位副总裁级高管，在深圳腾讯滨海大厦再次召开会议。会上按照事业群以及相应课题，这些高管被分为5-6组，以“假如你是腾讯 CEO ”等话题进行针对性讨论，目标为“验证问题”。
而在上述会议一周后，为了将高层与中层的想法及时汇集，腾讯再次于深圳总部召开 GM （总经理）级别的“一把手”大会，参会人数扩张至300多人。由于 GM 与一线业务绑定更深，此次会议的目标更加实际，即“讨论解决具体问题的方法论”。
最终，这场影响腾讯后20年的战略制订会议在近两个月后尘埃落定。可以说，从14人的最高决策层“总办”，到分管具体业务的总经理，腾讯面对此次至关重要的战略转型，动用了集团全部骨干力量。
“如果只是最高决策者看到问题，再直接丢给下面的人解决，那这不是腾讯的文化。腾讯希望的是把高层与中层的想法汇集在一起，把权力赋予搞清楚，把战场理清楚，再由专业的人去做。”上述接近腾讯高层人士对钛媒体表示。
腾讯 C2B 打法：数据+流量
To B 并不是腾讯擅长的领域。
回顾腾讯过往20年的积累，社交、内容层面的优势与企业服务需求端的重合较少。梳理腾讯的 To B 产品矩阵——企业微信、 AI 业务起步较晚，仍在落地打磨阶段；腾讯财付通、微信支付等金融业务受制于政策，发展较慢；而在近期财报表现亮眼的腾讯云，也以提供通用的底层运算资源为主，与企业深层次的组织需求仍有距离。
换句话说，若想赢得产业客户的青睐，在 To B 领域“半路出家”的腾讯必须另辟蹊径。
11月1日，新上任的腾讯 CSIG 事业群掌舵人汤道生首次对腾讯入局产业互联网的方法论作出诠释，他在 TGPC 大会演讲中谈到：
“产业互联网不仅仅是To B、To G的，归根结底也是To C的。腾讯将利用服务C端用户的经验，帮助B端伙伴实现生产制造与消费服务的价值链打通，以独特的C2B方式连接智能产业，服务产业、也服务于人。”
具体来说，以 C2B 的方式进入产业互联网，腾讯的长板体现在“数据”与“流量”。
数据层面，腾讯在 C 端产品的数据与技术积累有助于进一步打磨 B 端产品。
以隶属于原 SNG 事业群的优图实验室为例，其人脸识别技术在天天 P 图、微视等产品广泛应用后，后端的机器学习平台有了用以训练的数据，这就从算法层面提升了优图实验室的技术水平，便于 AI 产品延伸至其他行业。
除了 AI 领域，腾讯在智慧零售、自动驾驶、金融风控等产业方案中，同样结合了原先在 C 端广告营销、高精地图、数据安全等业务的数据与技术积累。
今年5月，腾讯优图和微信支付合作的刷脸支付系统在上海家乐福投入使用。
“腾讯在选择进入产业的标准中，是否有 C 端链条，的确是一个重要的参考因素。”腾讯云副总裁王帅对钛媒体说。2007年加入腾讯的王帅曾先后主导 QQ 大数据、音视频通信、腾讯视频云等产品研发和管理工作。
王帅表示，除了给 B 端教育客户提供基础“水和电”（指 IT 底层资源）外，腾讯云还要把 AI+大数据的能力结合到 C 端的体验和触达上。
他以腾讯云与在线教育结合的一个案例谈到：线上课堂，老师往往会出现忘记学生姓名、隔着屏幕互动方式少；学习效果评估不准确等问题；对此，腾讯云通过与新东方等机构合作，利用图像识别、数据分析等技术提供相应解决方案，将原先对 B 端（学校）的服务延伸至 C 端（学生）。
而在对外输出的 B 端方案中，腾讯在社交层面拥有的流量优势，也成为切入企业客户的另一利器。
10月下旬，企业微信更新版本，宣布与微信在群聊功能内测中实现互通，再加上今年4月内测上线的企业微信与微信账号好友、单聊互通；诞生仅两年的企业微信，在拥有150万家注册企业用户后，得以“共享”微信端的10亿流量。
如何将 C 端的流量优势转化为 B 端所需，成为企业微信面对企业数字化转型的关键问题。
在企业微信产品部行业副总经理王宏岩看来，传统意义上，企业 To B市场的连接是企业间隔的联合体；而在中国会多出一种连接方式，就是 B 和 C 之间的连接，即：企业怎么跟它的客户、上下游进行连接。
“对于企业微信这类区别于传统 To B 的社会化工具，我们也在探索一条中间链路。”王宏岩对钛媒体说。
以企业微信的客户壳牌石油为例。由于壳牌石油的经销商包括数万名在县城的“夫妻老婆店”式修车铺，这类分散的小 B 商户不适用于正规企业系统，但利用微信的普及优势，壳牌石油得以从大 B（大区经销商）到小 B（夫妻老婆店）打通上下游，以实现对分销体系的管控。
To B 凶猛
“To B 无捷径。”在钛媒体此前对企业服务创业者进行的访谈中，这是所有人对 To B 业务的共识。
难点主要来自企业客户需求的分散化。对于 C 端用户，一套微信、抖音即可“打遍天下”，但在 B 端市场，不同行业、规模、管理风格的客户，都对企业级产品有着天差地别的要求。
国内 HR SaaS 厂商北森 CEO 纪伟国曾在接受钛媒体采访时表示，零售厂商和航空公司的员工招聘流程就截然不同——前者一般在线下门店单点招聘，点位多，但单点招人少；后者需要遵循航空公司规范，评委在面试时无法看到应聘者姓名，只能按号牌打分。
“所以你会发现，当企业软件进到业务里面，类似的问题是成片的。这个事情复杂度非常高，而且越做越复杂，你需要不断地往上加需求。”纪伟国对钛媒体说。
腾讯希望借助合作伙伴解决企业需求个性化的问题。在 TGPC 大会上，负责腾讯云合作伙伴生态建设的副总裁谢岳峰登台演讲，从返佣收入、产品分成、服务收入三个层面，向代理商、集成商、咨询伙伴等角色对收益机制进行介绍。
一位与腾讯合作的代理商告诉钛媒体：“腾讯云今年在线下招了不少销售，目前人数已经超过2000，目的就是把这个生态搭起来，一起拿下大 B 客户。”
腾讯云副总裁谢岳峰对与代理商、集成商等合作伙伴的收益分配进行介绍。拍摄：苏建勋
“腾讯作为行业的连接者，会优先确保合作伙伴的利益，甚至说如果需要一些前期投入（比如补贴），我们会优先投入，把这个生态建立起来。”腾讯云副总裁王帅对钛媒体说。
而在具体的企业服务项目交付阶段，腾讯也一改过去“不下场”的精英式产品经理文化，前往企业一线观察业务流程。
根据王帅介绍，腾讯在与合作伙伴下场实施的分工中需要坚持两点标准：1、行业第一个案例必须下场。2、典型客户案例必须下场。
“深圳龙华幼儿园是我们第一个幼教机构案例，怎么选合作伙伴；怎么进行产品设计；怎么把场景集合教学，我们的同事一定要下去亲自看，连幼儿园里的气球都要自己打一遍。”王帅说。
另一方面，为了应对 To B 领域的复杂情境，钛媒体也注意到，在与合作伙伴的职责分配中，腾讯开始动摇其过去定义的“水、电、煤”等基础设施提供方角色，逐步将业务延伸至一线垂直市场。
“在具体行业的产品选择中，腾讯的标准是，必须比腾讯做得好，但大部分业内企业都做不到。”一位腾讯内部高管对钛媒体透露。
如今，距离9月末的那场架构调整已过去月余，但关于腾讯内、外的组织、战略，依然有不少谜题
存在——自成生态的微信为何不把企业微信归置统筹 B 端业务的 CSIG？仍然分散在TEG、WXG、CSIG 的腾讯三大AI 实验室是否依然会出现赛马？深入一线的腾讯是否会抢走合作伙伴的蛋糕……
在 TGPC 大会结束当日，即11月2日港股收盘时，腾讯股价在三个交易日连续上涨，股价也时隔16个交易日再次高于300港元，收盘价为303.6港元。虽然与最高位时的475.6港元仍有不少差距，但这对于刚刚拥抱产业互联网的腾讯来说，无疑是第一个好消息。
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