作者丨李锋
销量下滑、账期延长、渠道冲击、价格冲击、窜货冲击、毛利率降低，如果员工再不能和老板一条心，经销商的生意还能做吗？
生意困境之因
结合于当下的情况和趋势，经销商为什么生意越来越难做了呢？
渠道碎片化。社区团购、抖音直播、京东、天猫、拼多多等线上平台分流严重。
新业态层出不穷。举个例子，湖南某位做休闲食品的经销商，因零食店的影响，生意额下降30%。除此之外，还有折扣仓、折扣店业态的出现，破坏了经销商的价格体系。
由于渠道碎片化、零售店和折扣店新业态出现的影响，经销商的终端客户动销慢、产出少，返货多、费用率高，投入与产出不成正比。
KA大卖场、ab类店大多成为账期店，欠款越来越多，单店产出越来越少，甚至有“黄店”的风险，加上渠道碎片化的影响，毛利率越来越低。
老板最不易察觉、不被注意的一点：人的问题。在市场竞争如此激烈的情况下，老板们如果“用不好人，留不住人”，又如何面对市场变革所带来的冲击呢？
越是在困境之下，越是要打造一个强有力的团队，越是需要把人激活，这样才有翻盘的机会，否则，就是雪上加霜。
人在，江山就在，拥有一个强有力的团队至关重要。但“有人”不代表会“用人”，如何把人激活，让员工减少成本支出，提高毛利，真正实现降本增效呢？
分红绩效搭建的底层逻辑
都快2024年了，底薪+销量提成的模式早已过时了，分红才是经销商激活人员的必行之路。
我们换位思考一下，如果你是销售人员，拿着3000的底薪，加上1%或2%的销量提成。站在人性的角度，肯定会向老板要特价、要促销、要人员，去提升销量，从而获得更多的报酬。关于毛利率提升、调整产品结构、控制应收款、管理返货等等这些老板思考的问题，通通和你一毛钱关系都没有。
这是我们老板想要的结果吗？显然不是！
“让员工变成老板”，老板考虑的问题变成员工考虑的问题，上下同心，才能在困境当中脱颖而出，所以，做分红，把人激活尤为重要。
对于业务人员的薪酬设计可以采用“倒推法”，什么意思呢？
假设给一个业务人员划分了20家大店或者一片区域，根据业务人员在这20家店或一片区域创造的毛利润进行分红。如果他创造了3万块的毛利，在零底薪的情况下，你想让他拿到6000块薪资，就可以按毛利的20%分红。这样一来，业务员薪资与其创造的毛利有关系，毛利越高，薪资越高。
而对于业务人员所分的红就是：销售额-成本-费用+厂投=半毛利分红。
这里面的“费用”指的是业务人员说的算的费用，比如他的工资，地堆费、陈列费、返利费、客户欠款利息、赠品费用、促销费用等，这些都是老板所考虑的，现在变为员工来考虑问题。
这样只需要考核他的半毛利，按照这个给他分红，业务员要想毛利润高，就必须要控制费用，压缩账期，提高销售额，才能够提升他的毛利润的总额，他的收入才会越来越高，经销商的效益才好更好。
关于分红比例如何设计，最好的方法就是如上所说的“毛利额*分红比例”，想让员工的拿到多少，就用薪酬除以毛利，也就是分红的比例。
当然，在设计比例之时，最好让业务员所得到的薪酬高于或等于之前的薪酬，这样人员有动力，公司才有活力。
薪酬绩效设计方案
当了解了薪酬绩效搭建的底层逻辑之后，拥有一个适合自身发展的薪酬机制方案是必不可少的。要知道，老板有多重视员工的薪酬，员工就有多重视自己的工作。要想避免给业务员发“死工资”，就要改革业务员的薪酬结构。
这里就简单列举一个商贸公司的薪酬结构：业务员的薪酬=底薪+毛利分红+KPI考核+其他补贴
对于薪酬一个简单的理解：薪酬=薪+酬。
对于一个经销商，薪=底薪+分红（或提成），可以理解为业务员按照规章制度工作后，经销商给到业务员的生活保障。底薪可以按照2个思路去设定：
按照当地的消费生活水平设定底薪，不跟任务达成率挂钩。比如：一线城市4000-5000元/月，三线城市2000元/月。
如果您的业务团队很稳定，也可以设计底薪与重要的指标挂钩。可以与底薪挂钩的指标有：产品的整体销量达成率、某品牌的销量达成率、某产线的销量达成率、某爆品的销量达成率等等。
举个简单的例子，有一家商贸公司代理饮料、粮油、调味品，按照当地消费水平，希望设定3000元左右的底薪。那么，这个商贸公司的底薪与不同品类的销量达成率挂钩：1000元*饮料的销量达成率+1000元*粮油的销量达成率+1000元*调味品的销量达成率。
需要注意的是，如果底薪与销量达成率挂钩了，就要设定上下限范围，避免过高或过低的基本工资；过高的基本工资会使业务员满足现状不在市场上发力；过低的基本工资很难招到优秀的业务员。
比如设定上下限为80%-120%。当业务员达成率是70%时，该员工的底薪=3000元*80%；当业务员达成率是130%时，该员工的底薪=3000元*120%。
通过上文对薪酬绩效搭建的底层逻辑分析，分红就很好理解了：销售额-成本-费用+厂投=半毛利分红，这里就不再赘述。
酬=KPI考核，可以理解为业务员完成了经销商老板的要求而额外得到的奖励，这些考核奖励应该是能驱使业务员多拜访、增进客情、多拿订单，最终完成公司销量和利润双重目标的过程指标。
简单地说，KPI考核就是经销商老板想要什么就考核什么，公司目前有什么问题就考核什么。
补贴指的是话补、油补、高温补助等福利。
分红绩效的核心要素
要做分红绩效，必须掌握它的核心要素：
1. 组建好组织架构，明确岗位责任。
不同的部门、不同的组织，分红比例不同。
举个例子：假设有一个部门经理，五个业务人员，每个业务人员的分红比例是10%，部门经理拿着五个人的分红，如果比例是2%，那么和业务人员一样，如果是3%，那么就是业务人员的1.5倍。
再举个例子，业务人员又跑小店的、跑大店的、跑批发的等。跑批发的一个人一个月销售额可能是200万，那么他的提成比例是5%，而跑小店的一个人一个月销售额可能只有二三十万，那他的提成比例是15%。
2. 数据准确（商品、客户、人员、费用信息）。
数据准确对于经销商薪酬设计的重要性就不必多说了，拥有准确的数据才能做准确的分红，那么如何做到数据准确？
用好你的数据管理软件。
不管是用友、舟谱，还是勤策、管家婆等等其他软件，能用工具解决的事尽量不要用人。管理软件通过记录和分析销售数据、绩效数据和其他相关数据，可以确保薪酬分配的公平性，避免主观因素的干扰。
通过分析销售数据、绩效数据和薪酬数据等，可以了解不同员工的贡献和表现，为薪酬分红提供科学依据，避免盲目和不公平的分配。
同时，建立有效的绩效管理和激励机制。实时监控和评估员工的绩效，可以及时识别和奖励高绩效者，也可以及时发现并解决绩效低下的问题，提高整体团队的绩效水平。
一定要拥有独立的数据专员。
在现代商业环境中，数据分析是一个不可或缺的组成部分。数据专员可以提供客观、可靠的数据分析结果，而这些结果可以作为薪酬分配的依据，确保薪酬分配的公平性和透明度。
通过基于数据的薪酬分配，可以避免主观的偏见和不公平的情况发生，增加员工对薪酬制度的认可度和满意度。
做细客户信息、产品信息、业务人员信息、费用分类四大方面。
收集和分析客户信息、产品信息、业务人员信息、费用分类、经销商可以更好地了解客户的需求，产品的市场潜力和销售机会、人员的潜力以及制定有效的成本控制和费用管理策略。
3. 设定好薪酬绩效科学占比。
做薪酬就要分钱，那么一个科学的薪酬占比是怎样的呢？
即：底薪占比30%以内，分红占比50%以上，KPI考核占比20%以内。
从这个占比分配中可以看出，分红比例占一半以上，高分红才能更有效地激励员工，提高他们的工作积极性和动力。
写在最后
薪酬绩效是利润增长的关键所在。如果你想做一个科学的薪酬绩效，真正能落地的薪酬绩效，还需要掌握更多细节方面的问题。
同时，分红是经销商老板的必行之路。财聚人散，财散人聚，合理的薪酬体系能够让经销商团队的狼性被激发，生意自然能得到极大的提升。
12月2号至3号，经销商商学院院长李锋老师将在江西南昌开薪酬绩效落地增长大课，主讲：
薪酬绩效如何科学设计？（包括业务员、部门经理、物流司机、促销员）
薪酬绩效是利润增长的关键所在。如何实现人员激活，让员工为自己而干？如何分好钱，用好人？如何让员工和老板一个立场？如何解决物流司机出工不出力的困惑？
如何做KPI考核？
KPI考核是薪酬设计的关键一环，做好KPI考核再做薪酬设计才能事半功倍。大课将会分享KPI考核十大核心要素，案例分析，以及如何落地。
经销商如何向数据要利润？
无数据不决策！通过数据才能发现人、财、货、客四个方面的问题并优化经营，帮助经销商实现合规经营与管理效益提升。
经销商如何做好财税风险管控？
财税有风险如同后院起火，财税对于经销商来说至关重要。大课将分享金税四期稽查重点及合规化关键点，企业“未开票收入”存在的财税风险及应对等。
李锋老师作为二十八年的经销商操盘手，常年深入走访全国各地一线市场，拥有丰富扎实且落地实操的经销商实战经验，对市场有敏锐的洞察能力，对人员激活有着有效且高效方法。
多年来，李锋老师一直致力于为快消品经销商提供一对一辅导服务。时至今日，超过200个经销商通过李锋老师的辅导，其中90%的经销商在进行了薪酬绩效改革后，实现了销量和利润的显著增长，增长率超过30%。这些经销商纷纷反馈，李锋老师的指导方案非常实用，能够迅速在实践中落地。
为了更好地服务经销商，李锋老师将于12月2号在南昌举办薪酬绩效落地大课，手把手的教学，重点分享薪酬绩效方案的具体实施方法。让您带着问题来，带着方案回，回去就能用。
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