内容提要/Contents●怎么看：「四个分化」的结果
●怎么想：释然一笑
●会怎样：绿城可以是3%
怎么评价现在的绿城？有一位「先知」，在两年之前，就准确预言了今日绿城的一切。
两年前，民企新湖溢价入场成为绿城第三大股东。当时公开市场的股价不到 7 元，新湖是以 9.5 元的溢价购入，溢价率超过 30%，为什么？
当时，新湖的想法无非这些：绿城的产品力了得，绿城的混合所有制有优势，绿城的企业治理上了一个新台阶，属于绿城的时代要来了……
当时，新湖认为绿城的爆发力远未彻底释放，绿城的股价也会上涨，因为那个单纯靠高周转就能把企业做大的时代，终究是要谢幕的；资本市场对于上市房企的估值，终究要回归到价值投资的逻辑，像绿城这种产品力超强的房企，一定会生逢其时。
我们并不是为了夸赞新湖，而是要借两年前新湖的视角，来审视今天的绿城：在「爆雷声」还未停息的房地产行业，绿城怎么就逆市上升了？
如果稍微再问得深入一些，这个问题其实是：绿城是如何破解了楼市调控语境下「生死循环」的魔咒？
怎么看：「四个分化」的结果
从去年下半年以来，房地产行业开始进入所谓的「至暗时刻」，不少熟悉的大牌房企渐次陷入泥沼；但你也能看到这些完全相反的景象：中海在「扫地」，华润在启动「网格化布局」，绿城的销售额和股价双双上了一个台阶……
像中海与华润这样的央企，从来就是一副勇猛精进的模样；绿城不一样，在以往的每一轮调控中绿城都会陷入周期性的挣扎状态，但这一次绿城不仅是「健康」的代名词，更是成为销售额与股价双双上台阶的极少数房企之一。
这样的绿城，是怎么做到的？如果你去问绿城，他们会先给你讲一个「四个分化」的故事。
市场分化是众所周知的。高能级城市的行情，优于低能级城市；高能级都市圈的风险抵抗力，强于低能级都市圈。
过去一年大家也感受到了企业分化。这种分化不止是行业集中度越来越高的问题，而是企业与企业之间的真实竞争力正在越拉越大。
外界很少看到的是产品分化。每一家房企都说自己的生产力很强，每一个楼盘都说自己好得不了，但专业人士一看就知道哪些产品是金玉其外，败絮其中。
第四个分化就是资源分化。房地产是资源密集型行业，尤其是金融资源，正在越来越明显地倾斜到那些有核心竞争力的企业手上。
一家企业处在这「四个分化」的哪一边，就决定了它现在的状态。这「四个分化」的四个正面，绿城全占了。所以，绿城高管们说，今天的绿城是被分化出来的。
绿城高管们说话很有意思，他们可以了无痕迹地把一件很骄傲的事情，兑换成一种很客气很谦逊的表达：现在的绿城是「四个分化」的结果，我们现在只不过是按照常识和规律来做事。
怎么做：「四个混合」的进击
藏在谦逊背后的问题是：绿城怎么就占全了「四个分化」的四个正面？
很多人不假思索的直接反应是：这个问题简单啊，你看，从前的绿城是民企，现在的绿城是混合所有制企业，有央企背书，那还不得顺风顺水……
这么说当然对，但只对了一小半。绿城不止是所有制的混合，更是四个维度的混合——
●所有制的混合：央企+港企+民企
绿城的第一大股东是央企中交，第二大股东是港企九龙仓，第三大股东是民企新湖。央企背书，当然有助于大幅降低绿城的融资成本；央企、港企与民企之所以纷纷入股绿城，首先看重的是绿城产品力，继而是正在大步提升的企业治理能力。
一家房企能否成为常青树，主要取决于这三种能力：产品力、企业治理能力与融资能力。绿城正在充分发挥混合所有制的优势，把这三种能力溶化锻造在一起。
●人的混合：体制内的人+体制外的人+从体制内走到体制外的人
现在的绿城人，不仅有体制内的人，比如执行总裁吴文德与耿忠强；也有纯体制外的人，比如行政总裁郭佳峰；也有从体制内走到体制外的人，比如董事会主席张亚东。
人的混合，带来了什么竞争力？带来了更清晰的市场逻辑与更强劲的政府共情能力。
三年前，宋卫平在卸任董事会联席主席之时说，中国大部分优秀的人才都在体制内。当时接任董事会主席的张亚东，担任过大连市委常委、副市长，后来调任央企中交，再后来从体制内彻底出来，把自己彻底交给了绿城。
政府比企业拥有更宏观的视野。对于绿城中国董事会主席张亚东来说，他的政府任职经验，或许在绿城从「偏科生」转为「优等生」的过程中起到了「舰桥」的作用。比如他把政府的「五年规划」引进了绿城。在他的定义里，2021 年是绿城「战略 2025 规划」的开局之年。他说，「五年规划」不止是中国才有，其实美国也有。他到耶鲁大学学习，才发现美国的政府预算也是以五年为周期的。
张亚东不信奉「一年大变样、三年换新颜」的口号，他坚信没有足够的时间，是做不成事情的。在他看来，做「五年规划」，才能向长期主义靠拢，才能尽量规避短期行为的副作用。
当我们在谈论绿城的上升态势时，不仅要看到混合所有制的优势，更要看到团队混合所带来的竞争力。
▲绿城中国董事会主席张亚东●业务的混合：以住宅为圆心的业务混合
房地产是城市化的一部分。房地产的业务转变，服从城市化观念的转变。当前的城市化观念已经从「功能分区」转向到了「功能混合」，房地产的业务模块当然不能简单地切分为「住宅开发」与「商业地产」。
比如，TOD 是「住宅开发」还是「商业地产」？未来社区是「住宅开发」还是「商业地产」？TOD 与未来社区这两新赛道，都要求「业务混合」。
城市化的「功能混合」，决定了房地产的「业务混合」。除了住宅业务，绿城已经把业务触角伸向了更宽的城市化领域：购物中心、长租公寓、超高层、酒店、产业办公、生活服务、建筑科技、TOD、未来社区……
这些业务未必会形成巨大的规模，但必须成为诸种精深的能力；这些业务，是对住宅的赋能——准确说，是对住宅这个圆心的环绕式赋能。
●产品的混合：以城市视野为突破口的产品混合
「业务混合」带来了「产品混合」。过去的绿城，住宅区围墙内的一草一木一砖一瓦，有很高的水准；现在的绿城，正在着手探索住宅区与城市的关系。
对于「城市视野」，政府任职经验丰富的张亚东应该有足够的共鸣：他在大连市政府任职时有很长一段时间是主管城市建设工作的，他懂职住平衡、功能混合、步行友好等等这些城市课题，并且有切身感受。
春节前，绿城创始人宋卫平以「首席产品官」的身份，召集绿城的「设计天团」开了个会，推进了 36 项创新课题。其中有很多项就是跟「城市视野」相关，比如「转角世界」，就是要通过建筑退让，在街角形成一个悬挑空间，最终变成一个向城市开放的活力空间。
这些创新，都会在今年的一些新项目中落地。
怎么想：释然一笑
绿城的逆市上升，非常抢眼：2021 年，绿城在中国房企销售额 TOP 10 中，位列第七——首次越过了 3000 亿元水准线，站上了 3500 亿元，同比增长约 21%。
在艰难的 2021 年，要力保销售额不下降已经很难了；能实现20%以上增幅的房企，更是屈指可数。
长期低迷的绿城股价也在翻身：2014 年以来，绿城中国（03900.HK）的股价经常徘徊在 7 元以下；2021 年下半年以来，绿城股价已经站稳在 11-14 元这个新台阶。
绿城股价翻身的鲜明背景是：在诸多港股上市房企中，从年头到年尾股价跌去一半，都算是正常的；从过去的峰值跌去八成的，也是不少见的。
在艰难的 2021 年，销售额与股价都能走出上扬趋势的房企，就更加凤毛麟角了。
现在的绿城，不仅是「健康」的代名词，更是「勇猛」的近义词：业绩上升，股价上升，排名上升，融资成本越来越低，土拍市场上的常客，并购市场的锦衣夜行者……甚至连绿城足球，都在时隔五年之后冲进了中超。
这些表现，放在往年，只能说「还不错」，称不上「勇猛」，因为这样的房企不少；但放在当前，这样的房企就显得特别。把上述表现中的动词全部换成反义词——「上升」换成「下降」，「常客」换成「销声匿迹」，「锦衣夜行」换成「自身难保」，才是大多数房企的真实写照。
勇猛跟幸福一样，都是比较出来的。
你若足够了解绿城曾经有过的那些艰难时刻，看到今天绿城的成绩，大概会更有感触地释然一笑。
会怎样：绿城可以是3%
对于势头正劲的绿城，我们可以做出这一系列的逻辑判断——
●在土地市场冷清时，绿城为什么反而成了土地市场上的常客？
大概两个原因：第一，确实绿城的融资成本低并且越来越低，有钱；第二，绿城只是按自己的正常节奏拿地而已，由于大多数房企都刻意收手或不得已收手，才显得绿城拿了好多地，才显得绿城拿地凶猛。
●绿城是用什么标准拿地？
张亚东有个说法很有意思：他说如果一家房企拿了一百块地，每一块利润都很好，那说明这家房企是有问题的，因为能力过剩，业务不饱和，能者没有多劳，能力指数远超业务规模；所以，这样的房企应该拿两百块地，而不是一百块地；对于这两百块地，要允许有十块地亏本，要允许低比例的投资失败。
拿地跟开盘一样，不能追求 100% 的胜利。如果一个楼盘开盘即告售罄，对于购房者来说或许是好事；但从企业经营的角度来说，这就是决策失误，因为定价过低进而损失了利润。所以，开盘当日卖掉六七成，才是更好的结果（限价政策导致开盘销罄除外）。
●绿城将怎么面对收并购市场？
行业危机爆发以来，绿城已经悄悄收购了不少项目的股权，更多的收并购项目还在路上。
绿城只挑选符合绿城战略框架的项目：不在绿城城市战略序列里的项目，不要；产品落后并且改起来很困难的项目，不要；不能满足绿城客户关键需求的项目，不要；只想要绿城贴牌的项目，不要……
●现在的绿城，周转速度比过去快多了，绿城怎么保证自己的产品力持续迭代？
现在的绿城有一个「二八法则」，即 20% 项目负责创新，80% 项目负责运用这些创新。这样既可以保障必须的周转速度，又能推进持续的产品创新。
张亚东有个不错的理念，叫做「前置创新」。即便是在绿城内部，也有人反对：你先给我一块地，我再给你创新。
张亚东是这么反驳的：你都已经吃过米饭了，为什么非得再吃一遍，你才能说出米饭的可口之处？所以，必须先把创新模型做出来，只要创新模型足够多足够细，那么新地块就一定可以落实或部分落实这些创新模型，让它们变成现实。
对于创新，张亚东的另一项坚持是「以客户为中心、以市场为导向的产品主义」，绝不能是基于职业经理人个人喜好的创新。
●对于「现代企业制度」，现在的绿城可以打几分？
不知道是基于谦逊还是基于真实，在绿城中国董事会主席任上干了将近三年的张亚东，只是打了 60 分。他的理由也颇有意思：第一，评价一家企业的「现代企业制度」，不能只看这家企业本身，更要结合整个宏观制度环境；第二，「现代企业制度」是一项任重道远的事情，所谓的「一年大变样、三年换新颜」，其实都是急于求成。
实际上，绿城从「大股东治理」慢慢进化到「董事会治理」，也就不到三年的时间。或许，60 分意味着绿城还可以再上一个台阶，从企业治理层面释放更多的「制度红利」。
●近几年绿城的销售规模一直上升，未来几年绿城会变成啥样？
之前两三年，绿城的销售规模大约占了全国商品房销售额的 1%；2021 年，绿城大约占到了全国商品房销售额的 2%；未来的绿城，或许可以是 3%。
借用一下苏轼的诗句
如果有人问，怎么看绿城的现在与未来？或许，你可以借用一下苏轼的诗句：「绿棹红船舞澎湃。」
你可以翻一下
我们三年前写的那篇文章
