全国TOP10房企中的唯一女创始人——吴亚军，终于也卸下掌门之位。
2022年10月28日，龙湖集团发布公告，40岁的陈序平升任董事长。原董事长吴亚军因年龄和身体原因，卸任董事长，转任公司战略发展顾问。
在风高浪急的市场环境下，“房企换帅”常被视为“人事动荡”的表现。
然而龙湖的掌门人交班，却成为民营房企经营管理的成功典范，受到业内的广泛赞誉。
这背后所展示出龙湖的理念与制度，堪称一本民营房企的生存启示录。
1st
“去家族化”与“仕官生体系”
在地产行业，不少“创二代”正在接班，比如杨惠妍当上碧桂园董事局联席主席，王晓松火线上任新城控股董事长。
与之相比，龙湖是个“另类”。
龙湖创立之初，吴亚军和蔡奎从“龙湖花园”项目起家，随后逐渐在重庆市场站稳脚跟。随着公司扩大，吴蔡两家的人持续进入公司并担任要职。彼时的龙湖，还是一家典型的家族企业。
这显然与吴亚军“要将龙湖打造成机构化公司”的理念相悖。
于是在2009年龙湖上市前夕，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，开启龙湖集团“去家族化”的第一步。
其后，吴蔡两家的家族成员相继退出公司管理层，一批职业经理人取而代之，龙湖的机构化向前推进一大步。
2011年8月，吴亚军辞去CEO一职，交由邵明晓接任。今年2月，陈序平接替邵明晓成为龙湖新任CEO。
至此，吴亚军、蔡奎及其家族成员已全部离开龙湖集团管理层。
一边是彻底“去家族化”，一边龙湖则通过“仕官生体系”，源源不断地吸纳培养精英人才。
2004年龙湖集团启动“仕官生”项目，提出精英招聘的理念：从国内外高校吸纳优秀毕业生、储备未来发展需要的中高层管理人才。
同时，龙湖为仕官生量身定做发展计划，从6个月内完成校园人到职场人的转变，一直到7-8年成个“腕儿”，真正走向高级管理岗位。
在这套体系下，优秀的仕官生不断涌现。据龙湖官方数据，目前仕官生（含仕官生2.0）在龙湖中层管理者中已近200人，高管团队中占比达到20%。
陈序平正是其中的典型代表。
2016年，进入龙湖8年的陈序平出任成都公司总经理。在任期间，成都龙湖的地产开发销售额从53亿元增长到180.23亿元。同时实现商业、冠寓、养老等业务的高速发展，形成多航道齐头并进的局面。
陈序平的成绩让他得到进一步晋升，2021年7月他被任命为龙湖集团COO和地产航道总经理。半年后，陈序平出任龙湖集团CEO。
陈序平从“仕官生”成长为董事长兼CEO，吴亚军淡出公司管理层，龙湖将完全交由职业经理人来打理，这是吴亚军多年来践行“去家族化”的成果。
而成熟的人才培养和人才管理体系，也是龙湖在“去家族化”的同时能保持稳定发展的有力保证。
2nd
龙湖的“长期主义”
“只要持续活着，公司就会做大。”
这是吴亚军曾经去向中国香港、日本的大公司取经时，老板们送给她的告诫。
这也成为龙湖集团发展理念的重要组成部分：“在制定战略的时候先想生死，做长是第一目标，其次是做强，再次才是做大。”
因此龙湖会深深厌恶一些短期行为，如果认为长期要出问题，短期的行为就一定要把它砍掉。
也正因为坚持长期主义，龙湖才会主动控杠杆，坚持不拿地王、也不侵略性地大举收并购。
所以当2020年房地产企业的“三道红线”试点后，很多房企要为债务危机买单，而龙湖则以连续6年保持绿档的成绩，获得了堪比央企的低融资成本，行业竞争力反而再上台阶。
正如吴亚军所说：“因过去对自己够狠，才获得了今天的战略回旋空间和战略主动性。”
与此同时，龙湖还有非凡的定力。与那些不断跨界多元化的房企相比，龙湖一直聚焦在能力圈之内，不盲目涉足无关业务。
2021年7月，龙湖完成组织架构升级，成立地产航道，“开发+服务”双引擎驱动，六大航道业务（地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修）齐头并进。
而对于未来战略定位，吴亚军表示：“核心就是跟着中国的城市发展去走”，围绕“城市化、再城市化”“消费升级”“服务升级”三个机会制定战略。
龙湖的长期主义，正是让它穿越周期、保持高质量发展的“心法”。
3rd
龙湖交出成绩单
刚刚接任董事长的陈序平，总结了龙湖这一年的主要工作以及未来5到10年的规划：“龙湖的经营情况良好，三季度销售同比转正。”
根据2022年中报披露，上半年龙湖集团实现营业收入948亿元，同比增长56%；核心权益后净利润66亿元，同比增长6%。
此外，根据公告显示，自7月以来地产销售情况持续回暖，整个三季度龙湖集团实现销售额597.5亿元，同比实现正向增长。
“现在龙湖有底气去拿地是因为我们已经提前做了安排。”
在9月末至今的一个月时间里，龙湖接连出手，共摘得10幅地块，在北京、上海、成都、合肥、西安等地均有斩获。
从2021年8月份开始，龙湖已经洞察到行业的变化，就实施了“两个聚焦”战略，即城市聚焦、航道聚焦。
截至2022年上半年，龙湖集团地产开发共进入了68个城市，为Top10开发商里进入城市数最少的一家公司。
随之带来的是组织的整体增效。比如今年将“点心业务”进行了整合、合并，比如把酒店业务整合到租赁住房航道来进行统筹管理。今年9月份，龙湖沪苏公司合并了苏南公司，精简组织、整合区域资源的提效动作不断。
对于经营性现金流，陈序平说，今年项目首开现金流12到18个月就能回流，最快6到8个月。其他航道今年有260亿的营收，都是正向现金流。
“未来5年，我们不会新增主航道，未来经营性的4个航道利润占比要过半，有息负债压缩到1500亿到1600亿。未来10年，我们的经营性收入目标将达到1000亿元，有息负债1000亿元。”
龙湖在全国都获得了斐然成绩。而作为绍兴首座天街的住宅部分，龙湖金帝天汇，也成为绍兴炙手可热的代表性“神盘”。
2021年，天汇在绍兴奥体中心首开，实现热销8亿、去化超9成的火爆成绩，并成功登上当月绍兴楼市的成交套数、面积、金额三冠王。
2022年1-10月，天汇再度从大牌如林的镜湖楼市中脱颖而出，问鼎镜湖高层业态销售套数、面积、金额三冠王。
龙湖掌门人的交班，无疑将带领着龙湖集团，跨入一个全新的纪元。
