组织绩效与个人绩效落地注意事项

编辑：人力君

作者：张小峰 华夏基石副总裁

来源：HR赋能工坊（ID :HR-empowerment）

完善的绩效体系包括绩效理念、绩效架构、绩效方法和绩效落地四个维度，任何一环出问题，都难以实现绩效管理的良性运转。

企业家对于绩效的认识，就属于理念层，这一部分决定了考核的方式与价值的来源，决定了企业在价值创造过程中的行为及人才的选择。在绩效理念确定后，需要关注整个绩效体系架构的规划与设计，包括绩效诊断、战略解码、绩效框架、绩效考核以及考核结果的运用。绩效方法的基本框架，就是绩效五要素，即评价什么、谁来评价、评价周期、评价方法、评价结果的应用。最后是绩效落地，即绩效管理的流程、步骤和需要关注的事项，当然落地还需要关注绩效表单层面，即在实操过程中所选用的表格、工具等。绩效落地时，又要区分三种不同的场景，组织绩效、干部绩效和员工绩效，三类对象特点不同，落地时注意事项也有所差异。

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组织绩效落地

绩效落地时，首先需要关注组织绩效落地，没有组织绩效，空谈干部绩效和个人绩效是低效甚至失效的。

绩效发源于目标，落地于计划，组织绩效想要有效实现企业目标，科学合理的绩效计划，十分重要，随后要配套组织绩效辅导跟踪、组织绩效考核、组织绩效复盘改进等步骤。

1.组织绩效计划

绩效是战略传承的工具，先有战略目标，后有绩效指标，在组织绩效计划中，要先确定年度业务计划，绩效是帮助组织目标向下层层分解的过程，因此，绩效计划与指标要自上而下层层落实。在公司层面的指标确定后，再向下分解到各个事业部、各个子公司和各个具体岗位。落地时，要严格避免自下而上设计指标的方式，如要求各个部门提交指标向上汇总，这种是错误的做法。

年度业务计划来自战略共识，可以由年末或年初的计划为公司整体目标（有的企业由3月31日为节点划分工作年度）。战略共识目标确立时，可以针对行业变化，发掘机会，反思评估自身工作，总结经验进行战略复盘。战略复盘完成后，针对面向未来的行业趋势、客户需求、自身具备的资源与能力、竞争对手的变化进行总结设计，最后确定战略共识计划。例如，在2024年需要做哪些事，目标是什么，进行海外拓展还是拓展国内，主攻南方市场还是北方市场，做B端还是C端等等，这些都要纳入到战略共识计划中。

确定战略共识计划后，全年性的共同目标也就确定了。此时，应当进行战略解码，寻找企业过去成功关键成功因素（即企业的商业模式、成功的经验、失败的教训、核心竞争力、自身资源禀赋等）和未来能够继续成功的关键控制点，寻找要素的过程，就是战略解码的过程。

战略解码一定要同各个事业部的实际情况进行匹配，如产品结构、客户结构、核心技术壁垒、在供应链与生产中的注意事项等，以及需要配置的资源与人员等。战略解码的过程，本质上就是公司目标自上而下层层分解和落实的过程。

战略解码，优先按照主价值链，即研产销等业务部门开展解码工作，主价值链部门解码工作完成后，需要辅助价值链的配套与支持时，再进行辅助价值链的解码。例如，主价值链部门解码后发现人才的配置成为制约企业发展的核心控制点，那么人力资源部就要围绕业务导向的人才需求进行解码，确定人力资源部具体的考核指标和工作安排。

战略解码完成后，要确定业务计划。基于重点任务和KPI确定年度计划，包括公司级和部门级年度工作计划。需要注意的是，很多企业在进行战略计划时只关心业务部分，其实完整的业务计划，还需要明确资源和预算的配置计划。在确定业务计划后还需提出业绩指标用于考核，要基于目标、基于计划进行业绩指标的确定，这也就是绩效管理是战略传承的工具的核心价值要点之一。总而言之，要将绩效分解为计划，计划落实到指标，指标化为绩效，完成绩效战略上传下达的作用。

在确定业务指标后，需要签订业绩责任合同。业绩指标，一般包括5-9项，依据关注点的不同，分配权重与占比。指标是不可以博弈的，因为指标就是“军令状”，确定一个指标，就要攻下一个“山头”，没有打下来“山头”，即使考核罚退，也丧失了大量的时间机会成本，所以组织绩效重结果，该打的仗，一定要取得胜利。

指标自上而下权威执行，但目标值可以自上而下与自下而上相互结合，需要注意的是，KPI一定会带来“博弈红利”，比如某企业净利润指标，假设2022年实际完成值是30个亿，2023年目标值33个亿，当2023年实际完成值33个亿时，考核系数为1.0，可以拿满兑现奖金。但是当2023年目标值博弈后，确定为30个亿时，实际完成值33个亿，考核系数为1.1，兑现奖金也会随之上浮10%，所以很多企业在指标博弈时，看似是博弈目标值，实则是在关注目标值背后对应的奖金兑现系数。

当然，行业环境发生巨变时，调整不调整目标值是一个两难情景，可以调整，也可以不调整，但是要一以贯之，要言之有据，要确保科学和权威的基础上，调整目标值，不能任意妄为，想调就调。

另外，在目标值确定时，要鼓励“要资源”，而非“降目标”，在与各个部门沟通绩效目标值时，沟通的重点并非绩效目标值，而是资源与利益，完成这个目标，你想要什么资源和条件，可以提，但是目标值，原则上是不能博弈的。

目标值沟通确定后，背后的指标及其计算公式也要达成共识。在达成共识后即可签订业绩合同。在签订业绩责任合同时，要进行“上下左右对齐”。例如某集团有薪酬绩效考核委员会，它将各个部门的指标下分，之后各部门会关注该指标是否符合集团发展主线的要求，围绕着集团总体目标相互协同，研发的目标要同生产和市场的对齐，市场也要与研发生产对齐，横向对齐后，才能产生协同价值。纵向的对齐，是公司的目标与下设部门的部门是否符合发展主线要求。为了对齐，有些单位在业绩合同签订之前，会经过两轮或三轮的沟通，磨刀不误砍柴工，这是非常值得提倡的做法，不怕沟通，最怕不沟通。

沟通完成后，需要确定业绩合同范本，并需要注意签订时的仪式感。业绩责任合同是指标的契约，签约仪式本质上就是强化心理契约的过程，能够激发员工的责任意识与主人翁精神。

2.组织绩效辅导跟踪

在完成组织绩效计划的确定后，需要进行组织绩效辅导跟踪。

首先，需要收集数据。数字化无法替代所有的人力资源管理，但在绩效的环节中，人力资源数字化价值重大，因为绩效指标是实际发生的，是可计数、可获得、可展示、可分析的，同时，指标背后的规则、权重、算法是可以进行数字化生成的，而且不同单位的指标数据可以进行对比分析，所以有能力的企业，在开展绩效管理时，一定要主动拥抱数字化。

由于数据在组织绩效中的重要性与时效性，收集数据，就要形成数据罗盘，包括数据留痕、实时统计、罗盘展示，要做好数据的实时管理，否则难以做到业财融合、业人融合。

在数据罗盘确定后，需要进行经营分析。经营维度的周期，主要包括日跟踪、周监控、月预警、季度述职、半年度述职、年度述职。该周期的选择以公司实际的管理能力为准。日跟踪，即当天数据实时确定，如苏宁、便利蜂以及很多连锁企业等，能够根据日数据进行工作分析，进行及时的调整与监控；在完成日跟踪后，就可以进行周监控，以此进行业绩分析。但对于项目制的企业，以周期为单位，进行日跟踪较为困难。

在经营维度确定后，需要开经营分析会。很多单位也叫做调度会、经营例会、周会、复盘会等等。依据数据对标节点目标完成情况，进行原因分析，确定下阶段工作重心等。需要及时进行会议分析，把握机会成本。

3.组织绩效考核

组织绩效重目标、重考核、重运营，是“军令状”。很多单位会出现指标随便定、目标值随便谈、没有奖罚的错误做法。只有组织绩效和部门达成一致后，各个部门的重心才能放在公司战略上，否则就会效率低下，事与愿违。

在做组织绩效考核时，首先要发布考核通知，并量化数据的抓取清洗。如市场指标中有一项为新产品销售额，在单独分析该数据时就需要抓取与清洗。再如在利润部分，需要剔除与非业务创造价值的部分，如资产置换等。绩效指标要关注价值创造，价值创造不是数字增加。

有些单位不完全为量化考核，会有定性的指标，要为定性指标组织打分。如战略任务的完成度。需要判断在完成指标过程中的导向、态度、责任意识、进取精神等。

在考核结果确定后，需要进行结果过会并公示。

考核结果要过会，才有权威性，在过会时可以有一定的调整权。很多时候数字不能全盘反映价值，在过会的过程当中，高层可以有对绩效考核指标15%的调整权。过会后可以确定考核结果应用方案，并公示。

4.组织绩效复盘改进

在组织绩效复盘中，包括两个维度。一个是组织绩效本身的复盘，第二是整个组织的绩效的复盘。组织绩效本身的复盘，要针对组织绩效的管理模式、管理体系、框架、计划、辅导跟踪、考核等管理维度，来进行复盘。第二属于经营研讨会，主要关注业绩层面，包含绩效的复盘。需要提出组织绩效的改进方案。

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个人绩效

个人绩效也包括四大方面：个人绩效计划、个人绩效辅导跟踪、个人绩效考核、个人绩效复盘改进。

1.个人绩效计划

首先需要各个部门确定岗位年度重点工作任务，这一点可以采取组织绩效计划中自上而下层层落实的方式。需要注意的是，组织绩效由职能部门统管，个人绩效不由职能部门统管，一般由人力资源部门发起、确定规则，各个部门内部负责部门内部的个人绩效管理。

因此，人力资源部不是个人绩效的主责人，员工、主责部门、人力资源部都要参与到个人绩效管理的体系当中。

需要由人力资源部提出绩效考核方案并同各个部门达成共识。

其次，需要各部门自行组织签订个人业绩责任合同，包括合同范本、合同要点、博弈空间、签署仪式等。对于签署仪式来说，规模较大的公司可以开展大规模的仪式，对于人数较少的组织来说，较大、较正式的仪式会有适得其反的效果。总之，仪式以强化心理契约为目的。在绩效合同签订后，就需围绕目标、指标撰写个人绩效计划。

2.个人绩效辅导跟踪

在个人绩效跟踪中，较为理想的状态是设置数据罗盘，包括数据留痕、实时统计、罗盘展示。罗盘展示并非部门自己展示，组织绩效的数据罗盘会联系到关键岗位，可以共同进行实时展示。如果没有组织绩效数据罗盘，个人绩效数据罗盘就无法进行。

开展恳谈会，进行阶段性的工作复盘，明确下一步改进方向，进行过程赋能和绩效提升辅导，这些都很重要。需要注意的是，以上工作并非由HR进行，而是由各管理者进行，是其作为直线经理人的责任所在。

个人绩效辅导跟踪会出现两种情况。第一，管理者在过程中给予员工支持，但缺少具体的模式；第二，管理者只进行任务设置，而忽略跟进。这两种方式都有所欠缺，理想状态是明确目标，进行辅导，在过程中为员工提供必要的资源和支持。

最后，提高赋能领导力是每一位管理者的必修课，一定不能让管理者以个人风格影响企业的运作。要从管理者的部门，变成部门的管理者。

3.个人绩效考核

干部管理和个人管理是不同的。绩效具体有三种角色，第一种是组织绩效，第二个是干部绩效，第三个是员工绩效。

干部绩效的业绩等同于其所在的组织，在业绩之外有的单位会增加干部个人的综合评议；以业绩和综合评议结果，加权确定干部个人绩效评价结果。

员工绩效同干部绩效不一样，一般其业绩主要是自己所在岗位的业绩考核结果，有些企业有员工的360°评价，有些企业是员工的价值观考核，有些企业则只有业绩考核，这些都是合理的。

对于个人绩效考核，首先要发布考核通知，在此之前要明确合同、指标等相关情况。有的单位会遇到人力资源部权威性不够的情况，导致各个部门积极性不足。这种情况的主要原因，是由于HR自身专业性的不足导致影响力不够。老板不重视人力资源，本质上是HR自身没有能力影响到老板，要利用自身专业做好向上管理。

接下来由各个部门自行打分，人力资源部主要负责合规管理。在合规管理的过程中，主要发挥监督的作用。在该过程中，可以运用单位中的信息化系统，规范各业务部门的汇总。人力资源部需要收集各部门考核结果并检查确认，在检查时，可以着重关注强制分布、考核结果正确性等。在完成后，将考核结果过会后与各个部门负责人内部进行沟通反馈。个人绩效的考核结果不公开，部门负责人告知本人即可。同时，个人也有权进行个人绩效结果申诉，人力资源部需要参与绩效结果申诉的核实与反馈中去。

最后，需要进行个人绩效考核结果应用。同奖金兑现、薪酬调整、职务调整等因素综合挂钩即可。

4.个人绩效复盘改进

个人绩效复盘包括个人绩效管理模式的复盘和个人绩效自身的复盘。

首先，需要进行个人绩效整体报告撰写。如某次个人绩效中全流程内容汇总、个人绩效的结果、结果的分布方式、个人绩效与组织绩效结果间的联动性等。

其后，需要进行个人绩效复盘与展望沟通，由部门负责人开展。包括绩效沟通、目标制定、绩效实施、绩效反馈、绩效改进沟通；在绩效辅导中，包括过程赋能、绩效提升辅导、绩效领导力、绩效经理人等。

最后，要制定个人绩效改进方案。由人力资源部提供模板，各个部门自己完成。

绩效管理是一盘下不完的棋，要想落地，必须持续一以贯之的坚持投入，塑造高绩效导向文化，提高全员绩效意识，提升管理者绩效领导力，最后产生更好的绩效结果，实现企业可持续发展目标。