打造魔力团队是一个无比艰辛的过程，也是一个永无止境持续优化的过程！是一个从低级到高级，从简单到复杂的运动过程。
创始人、管理者在打造魔力团队的过程中要肯于付出巨大的代价，任何想一蹴而就的想法都是幼稚可笑的。
01、创始人在创业伊始即确定正确的企业核心价值观
创始人的核心价值观就是一家企业的灵魂和基准，也是创始人为企业树立的一面旗帜。创始人必须在创业之初就确定正确的核心价值观，这就是人们常说的“初心”。
根据前文的价值观理论，创始人早在创业前就已经形成了自己的核心价值观，创业时，不过是把他的核心价值观带入到企业里。初心决定着今后企业的走向和命运，如果初心正确，即使碰到再多的大风大浪，一支企业魔力团队也会形成；如果初心错误，即使一路鲜花笑脸也不会建立起魔力团队。
井深大于1945年在东京市区一座遭到轰炸和火烧的旧空荡的百货公司里租用了一间废弃的电话总机房，靠7位员工和1600美元的个人储蓄开始创业。他在公司尚未解决生存问题的情况下就制定了一份“说明书”，这份说明书指明了索尼公司的核心价值观，其中包括：
● 构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。
● 把先进科技应用在公众生活中。
● 我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
● ……[1]
马云在1999年创立阿里巴巴时虽然没有直接提出阿里巴巴的核心价值观，但他所提出的公司三大发展目标却反映了核心价值观。马云当时提出的三大目标是：
第一，将来要做持续发展80年的公司；第二，要成为全球十大网站之一；第三，只要是商人一定要用阿里巴巴。
这三大目标中体现出以下核心价值观：追求持续经营、拒绝急功近利，追求卓越，为顾客创造顶级价值。这些核心价值观都是正确的核心价值观。创业仅仅两年后，阿里巴巴就总结出了号称“独孤九剑”的核心价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
核心价值观、企业文化本身是看不见摸不着的，很难准确掌握和传播，如果仅仅停留在口头上，就可能导致人们的误解，因此需要对其以文字的形式清晰明确的固化下来。文字化的核心价值观有利于理解、记忆、传播。创始人还要结合社会现实状况把核心价值观具体化为时代的、企业的使命、目标和路线方针策略，使其更接地气。
02、创始人率先践行核心价值观
创始人是核心价值观的信仰者、捍卫者，必须亲身践行核心价值观，做出显著的成绩。
《尉缭子》中指出：“故战者必本乎率身以励众士，如心之使四肢也。志不励则士不死节；士不死节则众不战。”唐代武则天在《臣轨·良将章》中指出：“古之善将者，必以其身先之。”《诸葛孔明异传·励士》中说：“先之以身，后之以人，则士无不勇矣。”中国共产党对领导干部的要求是“吃苦在前，享受在后，起到模范带头作用”。
创业初期，企业团队的人较少，甚至只有创始人自己一个人，但是，创始人也必须把企业核心价值观这面大旗举得高高，不折不扣去践行。只有创始人率先垂范，其他人才会聚拢追随，这是一个从一到多的原始突破过程。这个过程是对创始人的最大考验。
为坚守质量第一的核心价值观，在海尔还很穷的情况下，张瑞敏亲自用铁锤砸毁有质量问题的冰箱。马云说自己不想独自控制公司，阿里巴巴创业时的“十八罗汉”都拥有公司的股权，而且马云个人的股权不占控股地位。任正非说题为《一江春水向东流》的内部讲话中说：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。”
03、按照价值观招募成员
招聘是企业进人的第一关，无比重要！选人重于培养人！
前文的价值观理论已经说了成年人的价值观很难改变，所以，找到和企业的核心价值观一致的新员工很重要，千万不要立足于去改变一个人的核心价值观；又由于成人的核心价值观隐藏的很深，因此，正确识别一个人的核心价值观很难。
招聘工作往往是短暂的和信息不对称的，这只能要求企业尽最大努力优化招聘流程，力争寻找和吸引更多核心价值观与企业认同的成员即志同道合者进入企业。企业在招聘环节多投入一些资源是值得的。
04、反复宣传全面践行核心价值观
正确的核心价值观很难灌输给成人，但绝不意味着对其放任自流，企业必须使正确的核心价值观站稳思想阵地，反复宣传，处处彰显。这样能不断提醒认同正确价值观的同仁保持思想的纯洁、行动的正确，同时不给错误的核心价值提供任何兴风作浪的机会。
华为之所以花大力气制定《华为基本法》，就是在于突出企业核心价值观主导地位，使其成为时时引导广大员工行动指南。反复宣传弘扬企业的核心价值观，还能创造良好的社会形象，吸引同道之人加入本企业。
核心价值观不只是是喊出来的、写出来的，更是做出来的。创始人及核心团队必须督促整个团队在方方面面、点点滴滴之中落实核心价值观。对团队成员践行企业核心价值观要反复考核，并予以奖惩。
05、反复检验逐级选拔核心成员
组织是多层次的合作关系体系，由里到外分别是：企业领袖，核心团队，骨干团队，基层员工。
对民营中小企业而言，创始人一般就是企业的领袖，企业的领袖就是企业团队的核心，他们是企业团队的缔造者、引领着，处于中心地位，作用最为重大，无可替代！退位前的马云是阿里巴巴的领袖，任正非现在仍是华为的领袖，乔布斯生前是苹果的领袖，比尔·盖茨退位钱是微软的领袖。
核心团队是由高度认同企业的核心价值观并且才干卓越的成员构成的企业领袖的事业合伙人团队。骨干团队指的是由认同企业核心价值观并且能力较强的成员所组成的团队。普通员工则是核心价值观有待检验才干平平的基层员工。
企业团队结构图
当创始人出现后，团队建设的重点转变为构建核心团队。火车跑得快，全靠车头带。核心团队就是企业的火车头，对整个团队至关重要，因此，选对核心团队成员要格外重要。
首先，必须坚持德才兼备的选材标准。
德指的就是候选人持有同企业一致的正确的核心价值观。才指的就是具有解决实际问题过硬本领。企业在实际选材时，必须坚持德才兼备，以德为先的根本原则。
中共中央颁布的《党政领导干部选拔任用工作条例》规定：选拔任用党政领导干部必须坚持“德才兼备、以德为先”，必须把政治标准放在首位。《华为基本法》规定：不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。高层管理者应当做到:
1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。
5、不断学习。
其次，坚持长期实践检验的选材方法。
尽管企业在招聘中努力寻找核心价值观相同的人，也努力考察了应聘者，但是人是高级智慧动物，极端复杂，核心价值观隐藏于内心深处，因此很难正确识别。“人心叵测”、“人心隔肚皮”、“人心险于山川”，这些自古而来的说法都表明认清一个人的核心价值观即一个人的本质是一件无比困难的事情！
考察者自身水平有限，观察人、分析人、判断人的能力不足，极难识别被考察者的核心价值观，往往误判。由于核心成员的位置可能给自己带来很多私利，因此从古至今，不乏投机钻营之徒，绞尽脑汁，使出非常手段，争相谋取高位。考察者识别这些人更是难上难。
路遥知马力，日久见人心。正确的识别人没有捷径，只能通过长期实践检验，反复测试。在识别人上力戒主观性、片面性、表面性，仅看到考察对象一两个善意的举动，甚至一个笑脸，一番甜言蜜语，就得出是个“好人”的结论。发展核心团队成员是一个过程。非有特殊原因要从组织内部逐级选拔，员工进门再经过长期多角度考验才可升职，坚决拒绝空降。
毛泽东在《关于领导方法的若干问题》一文中讲到：凡属真正团结一致、联系群众的领导骨干，必须是从群众斗争中逐渐形成，而不是脱离群众斗争所能形成的。《党政领导干部选拔任用工作条例》规定：树立注重基层和实践的导向，大力选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部。除特殊情况外，党政领导干部应当逐级提拔：
（一）提任县处级领导职务的，应当具有五年以上工龄和两年以上基层工作经历。
（二）提任县处级以上领导职务的，一般应当具有在下一级两个以上职位任职的经历。
（三）提任县处级以上领导职务，由副职提任正职的，应当在副职岗位工作两年以上；由下级正职提任上级副职的，应当在下级正职岗位工作三年以上。
2020年2月29日《人民日报》发表评论员文章《充分发挥党员干部先锋模范作用》，文章指出：干部政治上过不过得硬，就要看关键时刻靠不靠得住。疾风知劲草，烈火见真金。
马云在2013年9月10日致员工的电子邮件中阐述了阿里巴巴事业合伙人的选择标准。马云写道：“阿里巴巴合伙人的产生必须基于——在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。”
《华为基本法》规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件;各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。
上述两个选人规则是颠扑不破的真理，任何企业违反它，定会吃到大大的苦头。
06、以核心价值观为准绳不断优化企业团队
全体成员都完全认同企业的核心价值观，这是一种最高理想状态。现实中很难做到全员认同，尤其对于成员众多的大型企业，全员认同几乎是永无可成的事情。
无论在招募成员时怎么把关，现实的企业团队都将是持有多类核心价值观的人员的统一体，而这些成员对于本企业的核心价值观存在多层次的认同度。这些层次包括完全认同、比较认同、不抵触、反对四个层次。每一个企业团队不一定都包括全部四个层次，但至少一个层次。
团建工作就是争取最大多数成员对核心价值观最大限度认同的持续过程。向着全员完全认同核心价值观的最高目标持续优化团队是团建工作的永恒任务。
毛泽东在《关于领导方法的若干问题》一文中讲到：在多数情形下，一个伟大的斗争过程，其开始阶段、中间阶段和最后阶段的领导骨干，不应该是也不可能是完全同一的；必须不断地提拔在斗争中产生的积极分子，来替换原有骨干中相形见绌的分子，或腐化了的分子。这是毛泽东关于组织优化的精辟见解，对一切组织都适用。
企业团队优化的方式是在企业中发现认同企业核心价值观的人，要重点培养、重点使用；发现核心价值观异类要及时淘汰或限制使用。当然对于成员核心价值观的判定必须依照严格周密的科学方法。
07、建立以核心价值观传承为标准的新老交替制度
绝大多数企业都想成为百年老店，但是能做到的微乎其微，即使那些造就过辉煌的企业也不得长久，例如柯达、摩托罗拉等著名企业。
这是为什么呢？根本原因就是企业的传承制度发生了问题。再伟大的创始人也会老去，也会有跟不上时代的时候，这时候就要寻找接班人准备新老交替。选择什么样的接班人是关系企业前途命运的大事。
市场上最常见的选择接班人的方式就是在与创始人有血缘关系的晚辈中挑选，这就是千百年来的子承父业血亲继承模式。除了血亲继承模式外还有亲缘继承、情缘继承等方式。这些方式共同的缺陷是选择范围窄，接班人的核心价值观与企业的核心价值观相冲突。接班人执掌企业后，企业的发展方向迅速改变，企业很快走向平庸或倒闭。
山西海鑫钢铁集团的创始人李海仓不幸被人杀害，他年轻的儿子李兆会继承父业，但他把主要精力放在金融业务上，最终导致钢铁主业债务累累从而被破产重组。血亲继承、亲缘继承和情缘继承下的新老交替制度反映出企业组织系统是封闭性的人才激励系统，只有与创始人存在血缘、亲缘、情缘关系的极小范围的人有机会获得重利高位，大多数人都没有这个机会，不管他们有多优秀、对企业的贡献有多大。这种机制显然是不公平的，必然会严重挫伤广大成员的积极性，整个企业团队只能是一支平庸的团队，这样的企业会很快被市场淘汰，怎么能成为百年老店呢？
打造百年老店只能依靠以核心价值观传承为标准的新老交替制度。如果企业创始人选择接班人的标准不论血缘、亲缘、情缘、出身、资历，仅以最认同企业核心价值观又最有才华为标准，也就是英雄不问出处，唯才是举，那么，这样的企业团队就是开放性人才激励系统。
开放性人才激励系统指的是：每个成员在组织中的利益多寡与权力大小与他对组织核心价值观认同度高低及个人才华大小成正比。这就意味着最认同企业核心价值观同时有最有才干的人就有可能成为组织中最大利益和最高控制权的获得者，核心价值观是企业传承的基因。
开放性人才激励系统充分体现了平等、公平、尊重等天下公理。因此，开放性人才激励系统必将能激发出绝大多数成员的工作积极性，从而实现组织整体功能最大化，保障企业长久发展，逐步走向百年老店。
美国的高科技企业之所以称雄世界，其根本原因就是构建了开放性人才激励系统并在新老交替中予以彻底贯彻。比尔·盖茨是微软的创始人，当他五十几岁的时候就推出了微软公司，把公司大权交给了职业经理人鲍尔默，其实比尔盖茨有好几个孩子，但是，包括他自己在内的任何人都不会想到让他的孩子即位。鲍尔默退休后又把CEO的职位交给了印裔纳德拉，纳德拉又带领微软重回全球第一市值公司。在国内，联想集团柳传志交班杨元庆、郭为，美的集团何享健交班方洪波，万科王石交班郁亮，阿里巴巴马云交班张勇都是做得不错的，他们的企业在中国民营企业中都算长寿企业了。
任何一家企业，从创始人怀揣梦想创业开始就要抱定正确的核心价值观；而后创始人自己率先践行核心价值观；当企业规模扩大后就要从第一个新员工开始按照企业核心价值观招募成员；创始人及核心团队成员必须要在本企业反复宣传并督促全体员工全面践行核心价值观；要按照德才兼备、以德为先的原则反复检验和识别出核心团队成员，有了他们才有可能把企业做大做强；在企业发展过程中始终以核心价值观为准绳泽优汰劣；在企业取得重大发展创始人功成名就之时，还要建立以核心价值观传承为标准的新老交替制度并且选到德艺双馨的接班人。
只有经历了这样一个完整过程，才能说这家企业已经打造出了一支魔力团队。然而，环境在不断的变化，世界在不断地发展，为了保持魔力团队的本色，魔力团队的全体成员就要继续奋斗，追求卓越永无止境！打造魔力团队永远在路上！
[1]【美】吉姆柯林斯杰里波勒斯著，《基业长青》，第55-56页，中信出版社，2009年10月第四版。
已完结
本文来源：《怎样打造出企业魔力团队》系列文章第四十五篇，每周更新，现已更新完毕！
接下来将持续更新《老板必懂的股权顶层设计课程》，敬请关注！作者：北京至本管理咨询有限公司首席股权设计师 邱清荣
