新旧交替总是令人兴奋的。胡佳佳接任美邦服饰（002269.sz）董事长及总裁后的第一天，投资者们便以一个涨停向她表示了最诚挚的欢迎。而她的父亲，美邦创始人周成建，虽然仍是美邦服饰的实际控制人，但已从台前隐退至幕后。
美邦发出公告的当天，周成建在微博上表示期待：我相信，浙商精神必定会薪火相传，我们的下一代一定会比我们做的更好！
胡佳佳则在致员工的信上作出回应：依然坚定地看好时尚零售行业，希望能带领美邦回归中国时尚领导品牌，并愿意为此付出一生的努力。
当然，有人猜测，周成建是因为徐翔案将开庭，为免带累上市公司，不得不出此下策。但仍然可以说，这是美邦在最坏的时候，做出的最好决定。
作为国内曾经的休闲服饰业龙头，美邦近年来的衰落有目共睹。尤其这两年，不但经营乏力，业绩也连续巨亏，几乎已到了不变必死的境地。胡佳佳的接棒，恰是革新最好的起点和缘由。
美邦的困境
11月21日，美邦服饰共发出十二份公告，主要两件事。第一件前文已提，即变更董事长及总裁，周成建退位给30岁的女儿胡佳佳。第二件，则是美邦变卖资产，要将旗下上海美特斯邦威企业发展有限公司的100%股权，以9.83亿转让给康桥实业。
康桥实业，是美邦服饰的控股股东——华服投资旗下的子公司。所谓转让，也就是左手倒右手，主要目的是合理合法的给美邦“输血”救命。
2015年，美邦已巨亏4.3亿。如今2016年三季报，美邦又亏1.54亿，如果年底不能“转盈”，就要被ST了。对于美邦这种品牌声誉大于一切的公司来说，被ST，还不如上绞刑架。
当然，“卖子求生”不是长久之计，儿子虽然还有不少，数量毕竟有限。如果不能从根本上解决美邦的问题，彻底改善经营业绩，不过垂死挣扎罢了。
那么，美邦的问题到底是什么呢？
一切要从头说起。
1993年，美特斯制衣有限公司正式成立，周成建注册了“邦威”这个商标，公司名加商标名，便有了“美特斯.邦威”的品牌。
1995年，周成建在温州五马街开设了第一家美特斯.邦威专卖店，主营休闲服饰。此后，周成建开始想方设法招商加盟，先推出“成本价加一元”的营销方式，又开创“虚拟经营”的生产销售模式，美邦迅速发展壮大。
从1995年至2003年，美邦在各地的专卖店数量不足100家飙升到1100多家。与日俱增的门店规模，加上央视平台的广告，美邦很快成为了小镇青年们眼中的“名牌”。
2008年，美邦成功在深交所A股上市。上市首日，股票即逆市大涨51%，周成建及其女儿的身家合计超过160亿元，成为中国服饰业“首富”。
此后业绩增长更加迅速，终于在2011年到达峰值：营收近百亿、净利12亿。当然，“峰值”也意味着“此后不再”。从数据看，2011年正是美邦兴盛的结束，衰落的开始。
只是美邦衰落的速度，比兴起更快。受行业调整、海外品牌涌入国内及电商崛起等一系列因素冲击，自2011年开始，美邦营收开始出现负增长，利润更是节节下滑。2015年，美邦业绩恶化到出现巨额首亏，2016年仍延续亏损之势。
2012年顶峰时期，美邦共有5220家门店，到2015年末，已锐减到3700家，三年内关店数量超过1500家。
与此同时，美邦的市值也从300多亿滑落至现在的120亿，缩水60%以上。周成建昔日的中国服饰业“首富”之名，也已逐渐淡去。
确实，作为国产服饰业曾经的榜样，美邦的兴衰代表了国内一众传统品牌的共同遭遇。美邦不好过，其他品牌也不好过。包括波司登、真维斯、佐丹奴、森马等，这些美邦的竞争者们，近年来也都深陷困境。
但是，美邦却是混得最惨的那个。
比如波司登、真维斯，只是净利下滑，至少还是赚钱的。再说混得最好的森马，2016年三季报，营收同比上升15%，净利润同比增加21%。前几年，森马业绩都是正增长。
2011年，不仅是美邦的转折点，也是很多传统服饰品牌们受挫的时期。之前，服饰行业竞争者少，虽然有内部斗争，但因为蛋糕够大，大家吃饱了还有剩。
然而，随着优衣库、Zara等国际品牌的强势来袭，淘宝等电商平台的兴起，海淘、代购的需求与趋势，分食蛋糕的人一下子多了起来，大家就不够吃了。
有些公司很快适应了这种变化，将转折变成了转机，比如森马；也有些公司无所适从，乱碰乱撞，成为了“试错”路上的冤魂，比如美邦。
美邦的错误
美邦的第一个错误，是惯性大跃进。最直接的表现，就是高企的库存。
从90年代末到2010年，人民需求日益旺盛，市场快速增长，美邦与很多其他服饰业公司一样，在生产和销售方面，形成了“增长惯性”。每年美邦董事会和财务部门都会制定一个增长30%的目标，然后按照这个标准去生产。
在销量持续增长的时候，这样做无可厚非，即使有少量库存，也不影响利润。但2010年以后，随着市场放缓，销量开始出现低增长乃至负增长的时候，美邦的“大跃进式生产”就出现问题了。结果就是库存越来越多。
当然，美邦也不是没有试图解决这个问题，但企业的运作是有惯性的。过往的好日子很难让人预想到未来的坏日子，即使有预期，也并不相信。这一年销量不高？一定是暂时的，明年就好了。
此后，加盟商出逃、门店关闭，美邦的高库存问题便越来越严重，且始终没有得到解决。
在这一段，与美邦相比，森马明智得多。以下是美邦与森马的存货占总资产的比例情况：
2010年，美邦与森马的存货占总资产比例基本一致。但之后，两者却走上了截然不同的道路。森马开始着重消化库存，并且此后明显缩减生产量，维持低库存。最近两年库存开始上升，大概是因为业绩的持续好转带来了信心。
美邦却并非如此。2011年后，即使业绩年年下滑，也仍然库存高企。年年卖不完，年年多产，很是乐观。
但是，这种“乐观”是有代价的。衣服卖不完，存货跌价，需要计提资产减值损失。
2014年，美邦资产减值损失就高达2.56亿，导致美邦净利润仅为1.46亿。2015年，美邦资产减值损失2.36亿，当年净利润为巨亏4.3亿。
如果没有如此之多的库存，想来美邦的业绩也不至于如此难看。
美邦第二个错误，是盲目学习Zara。
面对业绩持续下滑，周成建的调整方向，是向快时尚国际品牌“Zara”看齐。然而，与美邦每年4次订货会的模式不同，ZARA这样的快时尚品牌是少量生产、迅速更新，每两周会更新一批产品，卖不掉的立刻打折清仓。
中国服装企业倾向于大量生产，以3个月为周期来更新产品。Zara、H&M的新货流转率可以快到15天，美邦必须要三个月，高下立现。
要学Zara，就必须学习它的“快”。设计要快、生产要快、销售要快，整套流程以速度为第一位。这一点，美邦做不到，暂时来说，其他国内传统品牌们也做不到。
美邦学不了Zara的快，于是学习它的直营店。在2009年5~6月间，美邦在全国开了3家面积在5000平方米左右的旗舰店，大大超过了以往大部分2000平方米以下的旗舰店面积。很快直营店的营收占取了总量的半壁江山，可加盟店和直营店的矛盾也很快呈现。
2011年，在库存问题开始显现时，美邦开始给予加盟店优惠补贴——指定时间内货品按8折销售，美邦补贴8%。然而，在直营店里，货品却直接5折。
这让加盟商们很失落，失落的结果是，更期盼美邦出爆款。于是，为了保证可能的“爆款”不断货，美邦会选择每一款服装多生产一些。这些多产的衣服，就成了更多库存。
美邦的第三个错误，是“出轨”互联网。
网购的兴起，让周成建看到了危险，也看到了机遇。的确，电商兴起后，服装业可说是电商化最彻底的行业之一。周成建的认知是对的，但他走的路却是错的。
他第一脚迈向的是自营电商平台，打造了一个邦购网。然而，如同许多其他试图打造自营电商平台的公司一样，做了白工。这实在是没办法的事，在淘宝等综合性电商平台的培养下，网购人群早已形成了条件反射式的习惯。
周成建第二脚迈向了高大上的O2O，即链接线上线下。为此，周成建将店铺彻底重新装修。比如杭州旗舰店，现在已变成“中央车站风格”，大厅被改造成候车厅，试衣间被设计成车厢。这只是其中一个，美邦计划将每间体验店设计成不同的风格。每家店都设有书廊、咖啡吧以及花园露台等休闲设施，并提供免费Wi-Fi，方便顾客休息、上网。
不过，这些店，着实不挣钱。
第三脚，周成建试水移动平台，希望以流量得顾客。于2015年4月，推出了一款名为“有范”的APP，与众多品牌签约，由美邦独立运营。为打开知名度，还冠名互联网热门综艺“奇葩说”做宣传。
然而，令人尴尬的事情发生了。在这款APP上，用户更喜欢浏览购买其他品牌服饰，而不是美邦。美邦为他人做了嫁衣。
周成建在公开场合曾反省道:“我曾经走了一些错路，把互联网当成使命，花了很多钱去买流量，但那些流量是留不住的，钱白烧了。如果把互联网作为工具，还是极其有价值的。”
的确如此，试错是有成本的。
2015年，美邦仅在信息技术研发方面，就投入了1.15亿，主要都花在了自有电商平台开发和移动APP研发支出两项上。
同一年，美邦还计划定增42亿打造O2O全渠道平台，至今定增方案仍在继续。
美邦的第四个错误，固守“美特斯邦威”
困境中的美邦服饰与周成建，也不是没有做过正确的尝试。Me&City的出生，就是一个典型的正确决策，可惜执行不给力。
2008年，美邦打造了新品牌Me&City，主攻22~35岁的职业时尚人群。美特斯邦威是以18~25岁学生为顾客群，这部分顾客成长后，就可以由Me&City接手。
然而，虽然Me&City号称独立运营，虽然美邦宣称“双品牌”战略，但或许因为周成建“出轨”互联网，Me&City无论营销还是推广都似乎没很大力度。
而事实上，对于服饰行业公司，多品牌几乎是必不可少的。说句诛心的话，服饰行业，不喜欢“老字号”，尤其年轻群体，求新求异。
对美特斯邦威的“小镇青年风”印象，早已烙印在80、90后的心中。无论如何下力气营销推广，都已不可能“更新、优化”。
无论是公司，还是品牌，都有一个由盛转衰的自然老化进程。从幼稚期、成长期，到成熟期、衰亡期，无可避免。
其他品牌如此，美邦也不例外。周成建们错就错在，把一个品牌当成了“日不落”的太阳，认为可以一直辉煌下去。如果没有继续辉煌，一定是营销不力、运营出错。然而不是的。
森马就是正面教材。作为曾经的休闲服饰业领军品牌，森马服饰依靠服饰多品牌战略，寻找到了新的增长点——童装，并迅速发展。目前，森马有巴拉巴拉、马卡乐、梦多多等儿童品牌，其中，巴拉巴拉的市场占有率为4%，增长速度连续三年超过25%，在行业中排名第一。
美邦原本也有这样的机会——比如Me&City的诞生。只是不够，而且没有好好把握。
此外，国内品牌们的竞争优势也不够。和国外品牌比，比如H&M、Zara有设计优势、优衣库有面料优势，而美邦们除了牌子，几乎没有什么突出的地方。
但国内品牌还是要拼一把，如果“快”拼不过，就拼用料、拼设计、拼心血，多做经典，回归本源。
美邦的未来
纵观美邦近几年的转型、试错、摸索，虽然鲜有功绩，但至少累积了经验教训。未来变革肯定是要继续的，非生即死。
就在周成建辞去公司董事长职位时，美邦服饰还发布了变更公司财务总监、变更公司董事会秘书、以及公司证券事务代表的公告。
这次公司管理层的变化，主要表现在年轻人员上位，老同志边缘化或者退居幕后，可见周成建已尽力为二代们扫除了变革的“障碍”。
美邦已走到十字路口，接下来，只等二代大显身手了。目前，除胡佳佳外，周成建的两个儿子及女婿也都进入了美邦的核心管理层。
