8月29日晚9：00-10：00 ，蛙靠职场学习平台特邀新生代员工激励与管理指导师张志超为学员们分享教练式沟通与目标执行，从而让管理者在平时的工作中用启发引导问话的模式工具，提升员工执行力，达成组织绩效。
管理大师彼得德鲁克说过，过去的管理者是只懂得说的人，而未来的管理者是懂得发问，引导的人。作为企业管理者不仅仅要带团队完成业绩，在执行过程中也要通过引导发问的艺术让员工自己去思考寻找解决问题的方法和目标达成的途径。这样非常有利于人才的培养与快速的提升。
“教练”一词最近在培训市场上非常的风靡，到底什么是教练式领导？教练式领导应该如何与员工沟通呢？
在美国IBM，有一个著名的理论叫做教练如镜。有两层含义，第一层，美国IBM要求所有的中层高层、经理人都必须在自己所带的队伍中培养出一两个接班人，结果就是直到能够替代自己的位置。美国IBM衡量一个管理者是否是好的管理者要看一点，即能够培养出多少替代者和接班人，这又叫做美国IBM的长板凳计划。第二层，美国IBM要求自己的经理人在与员工沟通的过程中，不允许直接下任务、定目标、给答案，而是必须通过一种方式，就是启发、发问、引导的方式，让员工自己去思索，自己去寻找答案。
美国IBM管理方式和传统管理完全不同
在中国，有很多的管理者都是跟我们的员工“要”，“要”什么呢?要数据、结果、绩效，但是他们从来没有思考过作为管理者你给了哪些？给了什么？只是停在“要”的思维状态，而没有思维转换，思考自己给了员工什么。其实管理者和员工的关系，包括人际交往，就如同一个银行，你想取多少钱取决于你存了多少钱。当你去“要”的时候，没有去给，没有去帮助员工，你凭什么去要呢？而当你存了很多的时候，员工很可能连本带息加倍还给你，给你制造很多的惊喜。
管理者和员工的关系应该是一种教练的关系。
教练，即通过启发、发问、引导的方式促进组织绩效达成，帮助员工实现自己职业生涯的突破。
第一种：命令式领导
领导高高在上，员工在下面默默听命。领导直接下命令、下任务，要求员工绝对服从。员工只是去执行，缺乏执行力。很可能最后员工拿到的结果和领导的初衷相反。领导往往并不会反思是自己的问题，反而会怪罪员工。根据以往的调研发现，员工的执行力不强，80％是管理者的责任，不是员工的责任。
第二种：参与式的领导
图中领导在中间，员工围在周围，这样的领导可以倾听员工的想法和建议。
第三种：团队式领导
领导和员工是一种陪伴式的关系，与大家共同完成任务。
第四种：教练式领导
领导站在团队外面。有两层含义。
第一种，如同美国IBM的经理人一样，让员工去做事，得到的成绩、鲜花、掌声是员工的，领导扮演绿叶的角色。
第二种，领导站在外面会随时随地的觉察、发现员工的问题，并第一时间去解决。教练式的管理是一种润物细无声的管理方式。
教练式管理与传统管理的行为区别：
惠普的企业文化中体现着一种平等的关系。第一，惠普的老板没有自己的办公室。第二，惠普要求自己的管理者主动走到员工中间，去问问题，发现问题。第三，每个人都直呼英文，名字，而没有李总、王总这些称呼。
那么如何做到平等呢？
1.不要把员工当成孩子，处处去教训。
2.不能充当一个教师的角色，去灌输，处处认为自己是对的。
3.不能充当教父角色，认为自己那一套是对的，而不听员工的心声。
传统管理者是给员工一个果子，而教练式管理者是给员工一粒种子。
传统管理者是命令、指挥、控制。而教练式管理者是启发员工的智慧、反馈、推动；最高级的领导是激发员工的智慧。
教练式沟通的应用：
EMC大区总裁陆纯初与其女秘书瑞贝卡之间因为工作中一件极其的小事，引发了一个爆炸性冲突，并被媒体持续性的去发酵这件事。
作为管理者，作为大区总裁，陆纯初的问题在哪？
P还包括价值判断，比如陆纯初说自己的女秘书是扶不起来的阿斗，给员工扣帽子。在生活中，所有的冲突都与p有关。
当我们沟通的时候会有三道工序：刺激、内心的感觉、反馈。从而来影响我们。
在陆纯初与女秘书的案例中，陆纯初用了一个“P”，居高临下、控制、命令自己的女秘书，而人是不愿意被控制的。这就刺激了女秘书内心当中的“P”，然后反馈了一个“P”，最终的结果是被解雇，媒体持续发酵。
如果陆纯初用一个“A”，即用讲事实的方式与女秘书对话，并听一下秘书的看法、以及以后如何去规避类似事件再发生，引发秘书的思考，那么秘书也会理智思考问题，寻找解决办法，最后皆大欢喜。
所以作为一名管理者：
“P”要慎用
“A”要常用
形成一种职业化管理沟通的习惯。说出具体事实，并把事实转化成影响，然后启发推动思考。比如瑞贝卡昨天没有接电话，我没有拿到钥匙，也没有拿到包裹，这个包裹对我很重要，对我造成很严重的影响，然后启发秘书去思考，反思，并倾听秘书的看法及规避再次发生的解决方案。这样才会有效。
“C”可以在探索、引导的时候用。
在管理员工中，很多领导非常爱说：“这句话我只说一遍”，然后就让员工立刻去执行，但是员工并不一定理解这个任务，领导只是让员工去执行，拿不到结果就会批评员工。而在日本有一种管理者在布置任务的时候会说5遍，启发5个问题。
5种发问的方法：
①比如，“小王，你能重复一下我刚才说的任务吗？” 首先考验一下员工是否记住了任务。
②“你对这件任务有什么建议吗？” 通过询问建议来塑造员工参与感。
③“你打算怎么做这件事情呢？” 看看员工懂不懂得方法和技巧。
④“还有其他的方法吗？” 管理者要区分员工提出的建议对达成目标是否有效，并继续启发员工智慧。
⑤“你打算什么时间完成？” 从而让员工自己交付结果。
