文：秦季章
零售转型投入产出周期长，中小银行应优先发展资产业务，尤其要将零售信贷作为压舱石，全力提高业务规模和占比，快速获取客户与利息收入，以减轻零售转型带来的盈利压力。自2020年实施零售变革以来，吉林银行零售信贷业务规模快速增长的同时，业务发展也面临诸多瓶颈和挑战。2023年1月，吉林银行启动零售信贷工厂项目建设，塑造全面风险管理能力、低成本运营能力、精准获客及客户价值挖掘能力等核心竞争力，支撑推动业务实现跨越式发展。为确保零售信贷工厂项目建设要求从总行传导至分支行和队伍，并得到有效落实，总行零售信贷部开展了全流程穿越。
一、总行流程穿越
1.项目启动。2023年1月，总行零售信贷部成立专项工作小组，开启信贷工厂项目建设。项目建设立项主要依据两项原则，一是借鉴同业经验，结合吉林银行实际，梳理业务流程，明确权责划分；二是核实零售信贷业务新旧模式下各项资源投入产出，合理设置目标，全面提升产能。
2.培训赋能。2月，举办零售信贷工厂专题培训，邀请零售信贷业务实战专家围绕信贷工厂流程、岗位设计、项目实施、团队建设、运营管理等方面进行培训指导，参训人员围绕风控模式、科技支撑、实施落地的要点和方法进行研讨交流，进一步统一思想、统一认识、统一行动。
3.体系设计。3月，坚持“产品标准化、作业流程化、风险智能化、队伍专业化、管理集约化、生产批量化”六大理念，遵循“能系统不人工、能集中不分散、能总行不分行”的原则，开展零售信贷工厂项目体系设计，明确流程标准化、风控智能化、运营数字化经营目标，上收贷款审批权、定额权、定价权，由总行集中管理。
4.系统开发。4月至8月，零售信贷工厂相关系统建设正式启动。基于信贷工厂业务需求，总行零售信贷部、金融科技部、交易银行共同研发数字信贷平台，优化风控中台，改造信贷与投资管理系统，支撑业务开展。
5.项目测试。9月至10月，初步完成零售信贷工厂相关系统建设，进行SIT（系统集成测试）和UAT（用户验收测试）。基于总行级的集中作业中心，零售信贷部通过内、外部招聘为各岗位配备相应人员，组织开展集中测试工作。
6.试点筹备。10月，选择辽源分行作为试点行先试先行，实现零售信贷工厂在分行顺利运行。10月20日，零售信贷工厂成功发放第一笔业务。总行零售信贷部和辽源分行紧密配合，快速熟悉业务流程，积累数据样本，丰富运营经验，锻炼零售信贷队伍，为零售信贷工厂全面推广奠定基础。
7.上线推广。11月，举办零售信贷工厂项目发布会。经历体系设计、系统开发、项目测试、试点筹备等阶段，提交130个需求，研发420项功能、制定12项制度，实现零售信贷工厂如期上线。
8.一线推动。零售信贷工厂上线后，总行成立问题解决小组，建立问题反馈与认领解决机制，与分行每日复盘，将问题逐条记录，落实责任人，实时同步解决进度，保障零售信贷工厂顺利推广。
9.问题复盘。主要存在三方面问题：一是零售信贷工厂从立项到上线，历时不到一年时间，信贷工厂整体业务流程有待进一步优化，系统替代率不足；二是数智化运营体系较为薄弱，仍需进一步建设；三是制度体系不完善，应加快制定配套制度。
二、分支行流程穿越
总行零售信贷部选择辽源分行开展流程穿越，了解分支行在零售信贷工厂上线过程中的实际情况，解决存在的问题。
1.要求传导。作为全行首家零售信贷工厂改革试点行，辽源分行根据总行整体工作部署要求，召开多轮专题会议研讨推进项目如何落地，选派业务骨干参与总行项目业务需求制定、系统测试，完成分行端业务中心选址布设、组织架构调整、人员选拔培训等工作，配合与总行项目组开展业务场景模拟演练。
2.培训调度。开展多轮针对操作、审批、营销等方面专项培训，明确各阶段工作计划，详细解读客户经理职责与审批要点，提升业务熟练度，快速适应业务运转新模式。
3.聚焦产能。开展“进件”主题营销活动，鼓励客户经理转变营销模式，利用“一人一码”扫码营销。组织客户经理深入中介、楼盘宣传零售信贷工厂，布设二维码展示牌，配置扫码奖励，借助零售信贷工厂流水线作业模式，促进业务快速上量。
4.问题复盘。主要存在两方面问题：一是支行上报业务质量有待加强，需提高一次通过率；二是各流程节点未充分发挥岗位职责，对上报业务审查不到位。
三、队伍流程穿越
总分行会议传导、专题培训后，零贷队伍各层级人员各司其职、分工合作，明确营销人责任、目标及节点任务，加强过程管理，定期调度营销进度和成果。
1.分行零售分管副行长。按周督导各支行任务完成情况，并在分行内通报点评；按月约谈指标完成率排名靠后的支行行长、主管副行长从严执行，实现最佳推动效果。
2.分行零售信贷部主要负责人。按日调度各支行营销储备工作，根据最新进展，提前部署营销策略；按月约谈产能排名落后的客户经理，制定改进目标；及时复盘本月投放情况，形成阶段性工作汇报。
3.一级支行行长。坚持“一把手”靠前指挥，每周带头走访中介、楼盘等合作方，为支行业务打开渠道。
4.一级支行分管副行长。落实每周走访计划，复盘上周指标完成情况，向分行汇报业务进展；管理支行业务开展情况，对放款量进行排名，及时督导未完成日目标客户经理；及时了解客户经理每日营销情况，持续跟进客户进展情况。
5.一级支行部门负责人。每日调度指标完成情况，落实到人；每周至少开展两次走访，保持与客户、合作方密切联系，及时为客户经理提供业务支撑。复盘营销成果，总结利弊得失，帮助客户经理解决问题。
6.客户经理。加强零售信贷工厂标准化报件模板学习，提高全流程一次通过率，提升业务效率。做好营销渠道关键人营销，提升楼盘、中介的推荐率，利用MGM营销工具，加强转介获客；维护存量客户关系，通过企微宣传零售信贷产品，对潜在客户进行营销。
7.问题复盘。主要存在两方面问题：一是部分客户经理对零售信贷工厂模式认知不足，转变营销、作业习惯较慢；二是队伍风险识别与标准化进件水平有待提高。
四、管理优化
1.每日复盘。按日复盘收集解决分、支行在信贷工厂运行中遇到问题，帮助各分行快速适应新模式、新操作，梳理重点问题解答，通过“Q&A”下发，以短时、高频学习模式，强化学习效果。
2.加强培训。制定产品标准化卡片，通过送教上门、零贷小课堂以及通关培训等形式，助力分支行快速适应零售信贷工厂集中审批模式，保证分支行进件标准统一。
3.完善考核。健全零售信贷工厂管理体系，强化考核管理，有效提升各个业务流程岗位人员作业质量。建立分支行考核机制，将产能、质量、时效等维度考核指标逐步纳入考核管理；对分行营销进件数量、业务通过率等指标进行定期通报，营造比学赶超工作氛围。
4.系统迭代。持续优化零售信贷工厂业务流程，围绕“能系统不人工”原则，详细进行业务全流程梳理，聚焦重点环节，提升整体工作效率和效果。
5.制度支撑。制定零售信贷业务行长个案实施方案，满足集中审批模式下的个性化场景，实现通过核心资源以点带面的营销效果。
