造车 20 年，他要把新能源车卖到每辆 1.88 万

1.88 万，能买到什么？

你可以拥有一辆新能源车。

这并不是开玩笑。沙丘 7 期校友、橙仕汽车创始人刘传富，将自己即将上市的新能源智能物流车的市场售价定为 1.88 万元。

「低价只是结果，深层逻辑是我们要通过革新技术，不断提升供应链，推动品质价格比提升，从而更替现在快递配送 300 万辆三轮车。」掌舵人刘传富认为做企业与做投资其实共享着同样的逻辑，那就是「给用户提供最有价值的产品」。

从 2018 年的一张白纸，成长为如今末端配送新能源商用车赛道国内头部造车新势力，橙仕汽车研发制造的智能新能源物流车、物流无人车、智能生活服务车已经在国内 170 余个城市的快递配送、城市配送中贡献力量；在国外，橙仕汽车的足迹也已经遍布德国、乌克兰、美国、韩国、多米尼加、越南等国家和地区。

王传福说比亚迪花了 20 年时间做一道证明题：「新能源车改变了中国，给了中国汽车一个换道超车的可能，中国品牌开始成为主角。」

造了 20 年车的行业老兵刘传富，也拥有一个「造车梦」：通过科技手段去改善更多人的生活。

刘传富沙丘黄埔 7 期学员

橙仕汽车创始人、董事长

泰山产业领军人才

PART 01 「我是唯一整车技术关键人员」

沙丘：您在最开始是怎么进入到汽车设计这个行业的？

刘传富：1999 年我在青岛汽车（青岛通用五菱前身）工作，做了两年多之后，看到随着国内的汽车设计兴起，很多航空的软件技术在汽车上逐渐民用化，技术也快速革新。

在 2000 年之前，国内的开发是 CAD 为基础的，设计车型要 48 个月。后来 SolidWorks、CATIA、UG 等等这些软件诞生，使得整个设计周期大大缩短，从 64 个月缩短到 30 个月。这些先进的手段节省了很多原本冗长的环节。

那时我就想要进一步掌握汽车技术的核心部分，在 2001 年我就去了上海的设计公司，开始从事整车的总体设计、底盘设计等工作。我也是国内最早一批做整车设计开发的人，探索如何把国际设计公司掌握的核心技术变成我们自己的核心技术，同时把整个成本降下来，造出自主品牌的车。

沙丘：您觉得自主的整车设计和国际公司主导的整车设计，两者区别具体是什么？

刘传富：主要是成本。大家知道在 2000 年之前，国内的汽车厂是以合资为主，直到 1997 年有了吉利、长城，1999 年有了奇瑞，我们自己的民营汽车厂才逐渐出现。这些民营汽车厂出现，面临的第一个问题就是成本问题。1997 年华晨汽车开发中华轿车，做完模型开发费差不多 1.5~2 亿，一个整车要开发出来就要十几个亿——这个资金投入对于自主品牌那是不可能实现的。

所以从 2000 年开始，随着设计手段的提升，国内就逐渐出现了像同济同捷科技这样的设计公司：将同济大学的老师和有设计开发经验的一线技术人员组织起来。以前用乔治亚罗，爱达克等西方公司，可能需要 10 亿的设计费。现在就能以不到 1/10 的价格做自主品牌的整车开发。

乔治亚罗公司：意大利著名公司，隶属于大众集团的兰博基尼，曾为大众、宝马、菲亚特、阿尔法罗密欧、兰博基尼、丰田、现代汽车等汽车厂设计产品。

爱达克集团：全球最大的独立工程设计公司之一，1969年成立于德国（富尔达），是车辆开发、工厂生产和流程优化方面的专家，提供整车开发一站式解决方案。

2001 年我加入同捷科技，我刚开始是项目经理，做奇瑞汽车、昌河汽车的项目，后来做长城的项目时就已经升任了客户副总。

在同捷科技，整个开发周期比民营自主品牌的周期时间要更短更快。最高峰大概是有 200 多人，同时有三、四个项目在推进。那时真的也像现在大厂公司一样，996、007 都经历过（笑）。

那时就要把更多的时间、精力投入到项目里，让每一个项目尽快实现量产、更精益化、更低成本。对客户一个需求，你就要根据市场提供一揽子解决方案，变成真实的开发项目：需求可以变成一个什么样的车？这个车的大体结构是什么？开发的周期是多长、预算是多少？什么时候上市？

此外作为项目的总体策划，还负责包括项目团队的人员安排、费用预算、绩效评定等等工作，当时给我的锻炼也很大。

沙丘：2008 年您加入了中国汽研，从无到有建立一个品牌研发机构这个过程中经历了什么？

刘传富：中国汽研是获得政府全面授权的六大汽车检测中心之一，也是国家队里唯一一个上市公司。2008 年面临的状况是这样的：从 2003 年开始国内陆续诞生了整车开发公司，例如同捷科技，还有现在已经上市了的阿尔特、长城华冠等等。

但国有车企还是以合资为主，在2005 年车展上，东风汽车的产品全是像雪铁龙、雷诺这样的合资车，没有自主的产品。当时对国有汽车企业只做合资而不进行核心技术转化这点，社会也有一些讨论。

中国汽研前身是重庆汽车研究所，专门做检测、做实验的，随着国内民营车企自主开发、逐渐掌握汽车核心技术，中国汽研肩负着国家队第一个研发机构的使命，在 2007 年也开始筹划整车开发。

我 2007 年底时和他们有了接触。中国汽研有很多实验设备，可以做性能、投硬件，当时一个环境舱就要上千万，民企是投不起的。这也是中国汽研的优势。

他们在组团队时在全国找很多人谈，但真正做整车开发的人很少。我 2008 年加入的时候，整车团队里只有三个人，而且都是做分析和材料的，没有同样做整车开发的人。

除了人员难题，第二个难题就是如何接业务。当时的几家设计公司基本分好了国内所有的汽车厂项目，怎么从中分到份额、拿到项目？

第三个难题就是组织方式。中国汽研是国有企业的管理体制，实验、检测这些项目都有官方性质，而整车开发是提供技术服务的乙方性质，那团队考核机制等制度如何既能适应市场又能满足国企需求？

当时我们付出很多努力来解决这些问题，使得团队能快速发展，到 2009 年我们就扩充到了 150 人的团队规模，在 2010 年就做到了国内的汽车设计公司前三名。

沙丘：在 2012年中国汽研上市时，您是唯一的整车技术关键人员，这个职能需要什么样的重要能力？

刘传富：需要从客户需求出发的「工程思维」，我们给客户的方案一定是提供超越竞争对手的核心竞争力。

我到中国汽研之后接到设计项目，首先就是要根据客户的市场需求画像来核算成本，如何在实现用户需求的基础上尽可能压缩成本投入，把从研发到上市的各个环节和工艺进行优化创新。

比如我在做长城的整车项目时，冲压的材料利用率能做到 65%，这比丰田汽车的材料利用率还高 3%，而当时普通汽车厂的利用率都不到 50%，这就意味着我们给客户提供的设计方案，能够每吨钢材节省出150 公斤的成本，这就带来了核心竞争力。

PART 02 「机会不能决定企业的生死」

沙丘：您在 2012 年为何选择了离开中国汽研，自主创业？

刘传富：2009 年我们团队成员负责开发了长城的哈弗 H6。哈弗 H6 在 2011 年上市，首年大概拿到了 SUV 全国销量第一，最高峰的时候一个月卖了 87000 台。

2011 年，长城推出了起售价不足 10 万的哈弗 H6，2016 年 12 月以超过 8 万辆的单月销量创造了中国单车型月销量纪录，此后又成为中国首款销量突破 300 万的车型、被中国汽车工业协会授予连续 10 年 SUV 销量冠军称号。有媒体评价「十年来，哈弗 H6 是长城汽车崛起乃至中国自主品牌崛起的标志。」

我们从 2001 年开始做整车开发，给厂商设计了很多爆款产品。但我们作为设计团队，面临一个问题：一次性的设计服务费用是固定的。

虽然我们团队能做出几千万的净利润，但和一个爆款车型几十亿的盈利还是无法相提并论。因此我就想如何把设计服务的价值延展化，打通自主设计和销售两端环节，将一次性交易变成连续交易。

2008 年我开始参与中国汽研的项目涉及到了新能源汽车课题，而 2012 年创业后也验证了那时的发现：不能再做燃油车创业了。

燃油车的自主品牌公司大多 2000 年左右成立，像长城、吉利、力帆和比亚迪等，其创始人都是上世纪 60 年代生人，他们肩负着开创我国燃油车的自主品牌时代的使命。

而到了 2010 年，燃油车创业基本是大势已去。因此，出来创业的定位必须是新能源为主的产品，这其中无论是零部件重构、应用，还是销售、售后服务，都可以进行全面重构，这才有新的机会。

沙丘：从 2012 年开始创业到 2018 年坚定方向，这 6 年时间是如何调整、寻找方向的？

刘传富：2012 年我担任了一家新能源汽车厂的 CEO，这个厂以国内 A 级车为准，做新能源化。2014 年，我联系四川汽车集团，促成了联营合作。2015 年国家出台刺激国内汽车自主品牌发展的政策，我参与了发改委关于《新建纯电动乘用车准入管理规定》相关政策的研发工作。2016 年，我们的企业成功获得了国内的第十二张整车牌照。

取得牌照后，我认识到，从产品角度，精准定位一个市场并打造智能化产品至关重要，但这与投资人们的想法产生了偏差。当时的投资人对新能源汽车的想法还是既然拿到牌照，就把原来的车型进行局部升级然后投入市场，盈利之后找到合适的合作方进行并购，就可以退出了。

但这不是我想干的事。我希望做成一家由产品驱动的企业，而不是把资质当作机会去套现。机会不能决定一个企业的生死。

2017年，我同时还运营的一家上海研发公司。当时，阿里巴巴旗下的菜鸟物流准备打造中国第一款无人配送小车，也就是日后的菜鸟第一代无人物流车G Plus，机缘巧合，菜鸟物流找到我，希望由我为这款车做车型开发合作。

通过这些工作，我发现快递配送市场极其落后，仍依赖传统的三轮车进行配送。随着电商和快递业务的迅猛发展，快递物流市场需求急剧增长，但传统的三轮车已无法满足这种增长需求。因此，我们毅然决然停掉其他业务，全面投入中国第一个末端配送研发项目中。

沙丘：您用了「毅然决然」这个词，这个决定做得困难吗？

刘传富：2017 年河南的公司申请到资质之后，我们也想过继续轻车熟路做 SUV。我们还和国内的业界知名顾问讨论过，认为一方面 SUV 是资金占用量很大的领域，另一方面现在开始做，比别人已经落后了两年。

2017 年，阿里巴巴的菜鸟物流找到我，希望开发国内第一款无人快递物流车。我在合作中发现了国内的快递市场随着电商每年 30% 的增长，三年翻一番。另外我们都看到快递小哥每天风里来雨里去，三轮车上路又不安全，所以我们提出一个愿景，就是让快递小哥享受美好生活。

我们认为没有比末端物流配送更大、更有前途的市场场景和发展机遇了，同时又能通过科技手段去改善一些人的生活，这件事又很有意义，因此最终做出决定。

沙丘：从油车到电车、从乘用车到商用车，在不断挑战新的事物、尝试新领域的过程里，遇到过最难的坎是什么，怎么克服的？

刘传富：我从 2001 年开始做整车开发，当时最大的挑战是人才。一个项目要 80~100 人，而三维数字化设计的技术才刚刚开始传到国内，本来有汽车工程经验的人就不多，又要对软件应用有要求。同时我们还面临承诺给客户的时间节点的期限。如何在有限的时间内、用有限的薪资条件快速招到相关人员完成项目，是非常大的挑战。

在 2013 我做总裁的时候，还遇到过资金链的问题，在那几个月如何团结众人继续相信这个事情、继续做下去，是非常大的挑战。在创办橙仕汽车的过程里，我们也遇到了挑战。

其一是如何让评估机构、投资人都能够相信「场景造车」的市场可能性，其二是整车企业不同于研发服务的地方，就是整车面临着如何有效组织社会资源，从设计到市场到品牌如何协同带动。

总体而言一路上我们遇到的坎都挺多的，我们相信奋斗的事业是有社会意义的，能够给客户带来更大的效率提升和工作环境提升。

我在 2019 年想做一款产品，就是在三轮车的基础上做四轮车合法化，但过程中发现这是个伪命题，快递员不可能花 2 万买一个绿牌。所以我们根据场景整体提升了产品，让快递员换这一辆车能提升 3 倍效率、赚 3 倍钱，这就诞生了现在的橙仕汽车。

这个过程中最难的，其实是如何用一个产品体现场景的痛点，如何去开拓一个真实的赛道。

在毕业典礼上，刘传富（右三）与倪正东院长、杨向阳院长以及章苏阳导师、林欣禾导师合影

PART 03 「场景造车有互联网基因」

沙丘：当我在看到「场景造车」的概念还是挺疑惑的，那汽车的使用价值就会随着场景变化而更加倍浮动。橙仕在 2022 年 11 月做了核酸检测车，还正式投入使用了，但现在核酸检测的场景消失，这个车型是否也失去了市场呢？能够适应这么快速的变化，您觉得橙仕的独特优势是什么？

刘传富：这个问题特别好。场景造车是具有互联网基因的，这其中是新势力车企和传统汽车厂的重要区别。

传统汽车的模式是什么？是 100 年前由德国、日本、美国确定实施的模式：每个公司都有一个战略规划部，负责规划公司每年生产多少款车，其中张三管哪一款、李四管哪一款。在整车生产出来之后，由销售部组织交给代理商负责销售。

这其实导致，有的汽车厂卖了 100 万辆车，还是不知道真实客户的真实需求是啥。

当时怎么卖车呢？通过强调很多车型解决什么问题，讲究推背感、动力性这些体验。在新势力造车出现之前，我们买一辆车，那个中控屏基本就能听听歌，它不会跟你有任何互动，因为传统汽车厂的人机交互这一块内容是由供应商做的，不可能完全以用户为中心去搞设计。

但随着科技的发展，智能化、新能源其实给用户提供了一个把汽车变成移动办公场景的可能。

我们会派人去调研客户的使用场景，把长板的因素提炼出来，给客户做增值。我们有个亳州的客户，当地平原地区都是平路，所以 10 度电的车就够用了；我们还有一位重庆的客户，他们那里是山区，到处都需要爬坡，所以需要 20 度电的车型。

我们是商用车新势力第一家，核心就是利用我们敏捷的开发制造体系，快速实现基于场景的客户需求。

例如前面提到的核酸检测车，我们去年献爱心，花 192 小时做了这个车，给上海援助了 20 台，这件事还被央视都报道了。后来也在这基础上推出了消杀配送车、移动医疗车等车型，是重要的应急储备。

即将举行的亚运会，以橙仕 01 作为基础车型改装而来了「流动亚运会观赛空间（车）」。根据亚运会官网公布，首批 500 辆「流动亚运会观赛空间（车）」将在 8 月底前布设到京杭大运河沿线城市和西藏拉萨、云南丽江、大理、淄博八大局等国内传统景区和网红景点，让国内其他城市群众和游客见得到亚运会元素，买到亚运会特许商品，看到亚运会赛事，并在亚运会结束后持续运营，成为亚运会遗产，继续释放亚运红利。

现在，只要市场需求足够批量化，我们就可以进行敏捷式的开发制造。比如一个客户要做流动咖啡业务，这个场景有 3 万台车的市场需求，我们就可以半个月内提供一个开发方案，一个半月左右就可以提供第一台车请客户试用。现在我们就已经有 20 多款车在针对不同的场景，很多车一签就是几万台。

这就相当于我们在原本的整车制造开发四大工艺的基础上，又增加了「批量定制化能力」这个第五制造工艺，能够快速组织、适应多变的场景需求，通过把数据、计算能力、算法和应用场景这四大要素整合起来，驱动末端物流、城市配送的智能化发展。

沙丘：您对成本控制一直有很高要求，有报道认为橙仕的定价「击穿了同类纯电物流车的底线」甚至击穿三轮车的价格底线，您是怎么考虑的？

刘传富：商用电动车本质上是生产力工具，工具就要适应不同的场景，大多数用户都是价格敏感的。很多科技公司的无人配送车为什么至今没有批量化普及，很大的原因是成本太高。

我们的降价只是结果，深层逻辑是我们要通过革新技术，不断提升供应链，让更广泛的大众群体都能用得起电动车。我们推动品质价格比提升，告诉他能用不到两倍的成本提高三倍的效率，这样才能打动用户，才可能形成爆款，从而实现更替快递配送 300 万辆三轮车的升级替代。

现在我们开创了好多种模式，希望投入多方面的立体多维生态，销售多维化。我们可以给你做设计开发、整车售卖和租赁等服务，如果你能够跟我们一起把整个区域三轮车换掉的，你就做城市合伙人——我们希望通过多维地介入场景，把橙仕这个平台的所有相关产品应用到所有的环节中。

从产品的创新角度来讲，现在我们要从末端配送这一个领域，逐渐走向城市配送。国内现在每年大概 500 万辆的城市配送车要升级换代，从燃油到新能源、智能化的迭代中，如何对所有的物流公司、相关人员进行硬件和软件层面的辅导，让他们更高效、更舒适地做好物流业务？

给用户提供最有价值的产品，创造用户场景，引领用户的消费和使用，这是我想做的东西。

PART 04 「是缘分到了」

沙丘：您希望通过造车来实现一个什么样的理想，怎样来说服投资人信任您呢？

刘传富：这是我们一直在做的事。投资人找创业公司也是双方了解或者达成共识的过程。投资人关心的核心问题还是产品，企业的赛道定位、产品的场景定义是否有足够大的市场空间？如何让我们的规划是可信的，这很关键。无论是取得投资人的信任还是团队的信任，都是要大家基于产品逻辑达成共识，核心还是回归到产品是否代表了真实的市场需求。

基于真实的事业总会找到合适的投资人。

沙丘：2020 年加入沙丘时，您带着什么样的期待和问题？

刘传富：汽车产业中，企业要发展，融资是非常重要的。我很希望了解作为企业，从什么角度、以什么方式来向投资人呈现企业状态、企业结构，更能打动投资人。

另外，投资人可以算是国内对前沿科技、市场动态了解最丰富的人。如果投资人能称赞你的企业，表明你的企业发展在大趋势下还是处于领先地位。因此加入沙丘还是希望和投资人们多交流学习。

创业和投资，本质上是共通的，创业过程中都摸索了一些赛道选择、产品研发的经验，在沙丘听到投资人们以更规范、更专业化的角度梳理出来，就能融会贯通。

除了和导师的交流之外，我还从沙丘同学中收到了很多建议，现在建立了很多合作，也有同学成为了我的股东，我也参与投资了同学的企业。同学们来自五湖四海，在沙丘相聚的时间虽然短暂，但建立了很好的友谊和信任。

沙丘：作为董事长，日常工作和以前有什么变化？

刘传富：其实创业型的公司没有董事长、总经理之分，我和我的总裁们就是分工不同，没有层级高低之分。我和我的员工也经常交流，公司上下都是为了一个共同目标来高效运行。现在我主要参与的事情就是公司最核心的战略产品的研发，以及一些战略合作、资源整合的工作。

沙丘：我感觉除了职责责任所在，您也是很喜欢研发和技术。

刘传富：一方面是喜欢这个，但另一方面我也在不断反省自己，不能把喜欢变成工作，不能全然以技术人员的角度管理企业，所以一直在跳出来再回来看这个事情、寻找一个平衡。

我们的定位并不是制造型企业，而是科技创新企业，核心还是如何提升产品、如何要用更低的成本创造出更好用的硬件和软件，我的关注重点也集中在这。

这个过程中，我觉得就像苏轼那首诗「不识庐山真面目，只缘身在此山中」，一个人不能只管闷头做事，得跳出来看看自己、反省自己是否一直在那条路上，要有审视、修正自己的习惯。

我以前总觉得做的东西越多越好、覆盖的领域越大越好，但后来想明白了，你做好几个场景的产品，不如就把一个场景的产品做精。桌子上 5 个蛋糕你都想吃，都去抢，最后一个也抢不到；但你专注抢一个蛋糕，反而可能在竞争中胜过别人，得到了更多蛋糕。

沙丘：您这一路走来，在面对比较重大的人生选择的时候迷茫过吗？

刘传富：也有的。我 2008 年离开上海去北京，离开成熟的公司去中国汽研从零开始做项目，很多人也不理解；2017 年出来创业，拿资质也好、和当时的投资人产生分歧也好，过程中也遇到很多故事。

但我感觉人生就是这样，遭遇坎坷时只要还相信方向正确、前景广阔，这件事确实能够给客户带来价值，那在这个事情真正不行之前，我总相信它是会行的。我就靠这个信念坚持下来，团队里有人感觉压力大，我就给加油打气说努力一下就过去了。但也没人来鼓励我，就只能自己激励自己，想开一点，往下走，大不了就再回去做个研发设计师，也能养活自己。

我是顿悟过一次的。

2009 年我在中国汽研做整车开发时，如果遇到有几百万的项目我没拿到标，让别人拿到了，我自己晚上就会失眠。

在 2010 年，我去了一趟苏州的寒山寺，寺里有个很高的佛塔，我绕着塔转了几圈，忽然间就感觉豁然开朗想通了这些事。从那以后我就算丢了几千万的项目，我还是该睡觉睡觉，该吃饭吃饭，忽然就放下了。

沙丘：可能也是缘分到了。

刘传富：是缘分到了，这样还挺有意思。