纵观中国改革开放40年的商业图景变迁，要理清其发展脉络，老牌港资企业，是一个不可或缺的视角。
曾经，作为改革开放的窗口——香港，在经济、金融、贸易、文化、社会治理和政制体系等方面的现代化无疑走在前面。
尤其是，现代香港经济以服务业为主，在经过长达百年传承后，形成了浓厚的商业氛围和高度发达的商业体系。
在这个发展过程中，整个香港商界，百年传承和沉淀下来的经验与商业知识，是不少内地商业的启蒙与取材对象。
早在70年代末80年代初，以香港李嘉诚、郑裕彤为首的一批爱国港资企业，率先到广州、中山等地投资兴建酒店、商业中心和开发住宅项目，把香港已经发展到极致的商业文明和商业体系带到内地，由此拉开了中国轰轰烈烈的现代化序幕。
以郑氏家族为例。
从上世纪80年代，郑氏的房地产业务旗舰新世界在广州投资建设首批国内五星级合资酒店中国大酒店，到独资兴建香港会展中心见证1997年的香港回归，再到2007年郑氏家族为建设国家游泳中心水立方捐资 5000万元助力奥运……
40年间，从那些不断闪回的历史镜头里，新世界参与中国现代化建设的重要参与力量和重要见证者的商业印记，异常鲜明。
当然，老牌港资企业进入中国、投资中国，爱国情怀有之，商业考量亦有之。毕竟，经营永续才是一个成功的企业追求的最高目标。
这两天，香港四大家族之一，近几年非常低调的新世界发展董事会主席郑家纯，接受了传媒的专访。
作为郑裕彤的接班人，郑家纯掌舵下的新世界发展，除了保持一贯郑氏家族的作风，即低调谦逊、稳健进取和合作共赢之外，也不乏爱国情怀。
在几十分钟的访谈之中，郑家纯在言谈之间，无一不体现老牌港资企业接班掌舵人的经营智慧。
一、坚定投资中国，与国家战略同频共振
如果从郑裕彤作为股东方之一负责广州中国大酒店的运营管理开始，新世界进入内地投资的时间已经有40年之久。
从郑家纯的访谈中不难看到，从父亲郑裕彤开始，新世界一直以来非常地看好中国，投资中国。
1983年12月，中国第一个五星合资酒店中国大酒店开业，就是由郑裕彤在负责中国大酒店的运营管理。
在提及中国大酒店的运营思路，郑家纯指出，彼时新世界的经营策略，除了引进高标准的酒店餐饮和服务体系之外，更重要的是为国家培养酒店行业的高端人才。
因此，在这个项目中，郑家纯直接特别邀请了拥有多年星级酒店管理经验的法国人卜格，担任中国大酒店首任总经理，统筹整个酒店所有运营管理工作，为中国的国际性酒店行业培养了第一批高端人才。
对于中国的投资，郑家纯还特别提及，新世界在北京崇文门的旧城改造项目。
1993年，新世界集团与当时的北京崇文区政府达成合作协议，双方将成立一系列合资公司在崇文区做旧城改造的一个试验性项目。
为了改善旧城人居环境和城市面貌，新世界投入了大量的资源，该项目直到2007年才完成其中3个地块（总计4个地块）的开发。
截至目前，虽然该项目还因为种种原因尚未完成全部地块的开发，公司的投入也尚未完成盈利，但因为整体的面貌焕新，居民的生活水平得到提升，郑家纯也认为这个项目非常值得投入。
正如郑家纯在访谈中说到的“我觉得中国的改革一定会向前走，不可能倒退，可以在这个时候向祖国投资，一定是最好的机会，是机遇”。
40年间，郑氏家族在中国内地的投资步伐、战略与经营方向选择始终与国家政策导向和国家社会需求高度同步，这让新世界能够从容穿越周期，成为时间的朋友。
二、穿越周期的“香港模式”
中国房地产40年从无到有，从来不缺乏成熟市场的经验借鉴。回顾过去内地的房地产发展史，港资房企的身影一定不会陌生。
从发展进程上看，港资房企经历香港经济沸腾的年代，也经受金融危机的洗礼。97金融风暴，08年金融危机，无一不是港资房企的战场。
40年间，港资房企的每一次抄底，穿越周期靠的从来不是一时的规模突破，更多的还是商海沉浮以后摸索出来的行业底层逻辑。
业态更多元。用多元化经营熨平销售收入的周期波动，从而创造更稳定的收入曲线，削减风险。
单论房地产这块，郑家纯在内地的拓展思路，是既做写字楼、住宅等的销售，也做自持租赁，租售并重。这样短期有销售带来的现金流回笼，当企业遭遇风波、销售利润下滑时，又有长期稳定的租金流弥补。
开发更精细。用精耕细作应对低周转模式，通过减少资金沉淀（拿地少）与支撑ROE。
精开发背后的逻辑一个是高端产品线提升项目溢价，二是拉长项目周期吃透土地溢价，重视利润，高利润率能够有效应对底周转形成的资金沉淀。这背后是港资房企对土地市场的把握以及城市未来发展规律的洞察。
杠杆更安全。低杠杆意味着负债端更为稳定和更低的融资成本。
港资房企普遍采用租售混合经营的业务模式，注重业务间内部现金流的平衡，对外部资金依赖程度相对较低。新世界发展资产负债率不到50%。
总结一下，以新世界代表的港资房企的优势在于，始终是经营思维而非开拓思维。
在本次访谈中，郑家纯还提到，郑氏家族的文化，是做人一定要谦虚、忠厚，不能太过露锋芒。其次，做生意一定要公道，原因是若不公道，不可能每次只有自己是嬴家、赚尽，那你便没有好的合作伙伴，将来做生意一定不会成功，这是营商之道，十分重要。
而这种代际传承的经营哲学，在新世界的经营思路中也贯彻的非常彻底。
与其在采访中说的“做生意肯定有成功有失败，最重要的是要有一颗为公司谋求利益的心”，可见，郑家纯亦希望将这种文化传承给郑氏家族的下一代。
三、港资企业的经营哲学：用长期主义应对短期波动
“黑天鹅之父”塔勒布，在《反脆弱》中表达过一个观点：即未来是非线性，演化过程是高度复杂、不确定的，赢得未来不是靠预测和规划，而是自身的稳定性和反脆弱能力。
从企业视角，判断一家企业是否真的优秀，关键是看其在行业调整阶段时的稳定性和持续性。
对内地的房地产行业发展来讲，当繁华退潮，低谷已至，港资房企重回内地，某种程度上也昭示着行业发展的正常框架逐渐清晰：
最好的应对就是长期主义。
近年来，地产行业再次经历了国家政策的调整。从三条红线两集中开始，再到如今的“共同富裕”成为官方主流语境，行业再次走到了一个十字路口：
地产行业从附加值低的制造业，向附加值高的服务业转型。
站在行业的转折点上，郑家纯的战略选择或许能给行业一些参考。
在地产业务之外，郑氏家族正在建造一个多元生态圈，包括住宅、商业、酒店、零售、教育、金融保险、医疗等多个领域。
比如：商场由K11运营；酒店方面有瑰丽酒店、芊丽酒店、新世界酒店多个品牌；教育板块有周大福教育；医疗领域有Humansa仁山优社；珠宝方面有周大福。生态圈上的各环节可以相互促进，圈内的所有消费积分也可以共享。
为什么郑氏家族在大力搭建一个由服务能力取胜的多元生态圈？
这背后的战略思考是，企业不再是单一的产品提供者，而成为集成服务提供商，原本以产品为中心的制造业得以向服务增值业务延伸。
房企由住宅开发转向做服务，这是粗放时代过后行业回归本源的选择。房地产行业的本质属性就是服务，以服务连接客户需求、城市需求，通过强大的资源整合能力去将产品通过综合解决方案的方式整合起来。
大部分企业都以基业长青作为经营目标，但这取决于企业经营假设是否具备长期主义的价值实现。那些能够超越时代、超越变化的优秀公司，真正有价值的部分是他们对于顾客的用心服务。
可以说，40年来，郑家都在用实际行动践行香港这个市场教会给他们的最简单的商业道理：
尊重市场，尊重规律，勇于竞争，善于竞争。
大道至简。
