企业从一种战略状态进化到另一种战略状态，必然会在内部发生一系列活动，或者说进行一系列干预。采用何种变革方式，取决于企业的外部环境和内部能力。企业要想得到满意的变革效果，需要更加柔性的变革方式，按照一定顺序变革，并且分清变革措施的轻重缓急，再加以实施。
这种柔性变革方式对多个决策团体的判断和决策进行整合，从而形成一个综合的变革方案，并通过协同行动，实现企业变革目标，笔者称之为“柔性管理变革七步法”。如图所示。
柔性管理变革七步法路线图
让变革需求合法化
人们不是不愿意改变，只是不愿意被动地改变。团队协同诊断是研判未来业务与组织发展趋势，再反观企业现实问题，进行自我批判，探寻企业发展基本矛盾，并确定主要矛盾和矛盾的主要方面。
1．团队协同：扩大变革同盟圈层。很多企业变革失败的重要原因是没有形成一个强大的变革团队。这个变革团队至少需要包含拥有职权的领导，他们具有说“行”或者“不行”的权力。需要拥有资源的人，这些资源对于推动变革也是不可或缺的。还需要拥有影响力的专业人士，他们拥有专业知识，能够提供专业的意见和建议。
2013年，高速发展的京东确立了“修养生息”的战略方针，启动价值观梳理项目。项目不仅取得了文本成果，更重要的是高层团队强力驱动，首席人力资源官隆雨亲任项目组长。刘强东强调：“在现在高速发展阶段，价值观建设工作异常重要，每一位京东高管，都要拿出自己工作的一半时间做企业文化建设工作。”
当时高管团队由来自百度、麦德龙、亚马逊、联想等多家企业的高管组成，他们都自带了原有文化。价值观梳理项目的首要问题是高管达成文化共识。项目组决定开展文化研讨会，营造一个非正式的轻松氛围，让大家畅所欲言，于是在北京西山中粮书院的地下酒窖设下了“鸿门宴”。高管们分组用过晚餐后，专家开始引导讨论，期间，创始人刘强东只能领酒，不能发言。之后，在微醺状态下，各组高管热烈讨论，踊跃发言，洞见频出。
经过两次研讨会确定核心价值观后，集团与各区域也进行了广泛的价值观研讨。价值观落地宣讲由CEO首讲，副总裁以上高管担任讲师，轮训在集团各系统和各部门逐步展开，将价值观与业务行为融合起来。
2．企业诊断：站在未来看现在。企业诊断的出发点是寻找矛盾与差距，所以诊断分析是站在未来看现在。首先研判形势，发现机会窗口，建立未来基本假设。其次抓住所处发展阶段的主要矛盾和矛盾的主要方面。
（1）形势分析与环境假设。市场发展是螺旋上升的，从散点市场进化到线性市场、全面市场、立体市场，再从立体市场的局部进化到新的散点市场，循环往复，螺旋上升，生生不息。研判未来要“三看”——看宏观环境发展趋势、看需求侧市场变化、看供给侧竞争格局，最终发现增长路径，建立环境假设。
宏观环境发展趋势分析侧重影响行业和企业的各种宏观力量。比如，新能源汽车的宏观环境出现电动化、智能化、网联化、共享化的新趋势，给汽车企业的未来发展指明了方向。电动化是汽车向着以动力电池作为驱动能源发展；智能化是在汽车上加装毫米波雷达、车载摄像头、激光雷达等硬件设备，搭配软件系统，实现自动驾驶下的单车智能发展；网联化是利用物联网等技术，使车与车、车与人、车与交通设施之间信息互联，从而实现智能网联；共享化通过共享与移动出行的模式，提供出行服务，优化交通环境。
需求侧市场变化包括未来市场容量、用户画像和用户行为分析。中国是一个城乡二元化市场，分析时要把握消费升级和消费降级两条线。高盛集团哈继铭认为：“消费逐渐两极分化，高收入人群的消费到了增加需求的阶段。中等收入人群受房价和通货膨胀等多方挤压，消费能力逐步减弱。还有很大一部分低收入人群，他们对价格敏感，主要消费低端消费品。”
供给侧竞争格局重点分析行业特征、变革趋势和竞争格局。例如，当前我国休闲食品行业最大的10家企业在行业中市场份额占比约为30%，线上品牌呈现寡头竞争的局面，线下坚果炒货细分市场集中度低，占比仅为6%。随着行业领先企业品牌黏性、产品服务品质以及规模化优势的逐渐增强，市场集中度将不断提升。
汇川技术朱兴明认为，每一个企业家要有意识地对时代的重大事件、业务相关的大事件，自觉地、刻意地做出假设，企业一定要顺应时代、顺势而为。
（2）企业发展矛盾诊断：形势分析立足于环境假设，而矛盾诊断则是将企业实际情况与外部环境变化趋势联系起来。
业务层面可能存在长期战略要求与短期战略目标的矛盾、外部竞争需求与内部核心能力的矛盾、产品结构与客户需求的矛盾、客户需求与内部部门合作的矛盾等。
比如，一个做复印机硬件销售的企业想转型为解决方案服务商，在研究标杆解决方案企业时发现，标杆企业把一个行业做得极其透彻，服务一个客户一年就能获得上亿元营业额。反观企业自身，一个项目只能获得几十万元收入。这个例子就体现了企业定位与市场策略的矛盾。
（3）变革中企业的组织矛盾：主要体现在经验决策与科学决策的矛盾、企业目标与管控模式的矛盾、高速发展与管理者素质的矛盾、人治化管理与制度化管理的矛盾、员工奉献精神与价值需求的矛盾等。
例如，一个中国首批创业板上市企业确立了100亿元营业额的发展目标，高速发展对管理者提出了更高的要求，急需建立人才梯队。现实是整个高管团队最大的问题是同质化严重，该企业领导和高管清一色理科出身，导致团队思维太类似，缺少不同专业背景的互补力量。
在企业诊断阶段，企业变革团队可以按照上述分析思路，对企业进行团队协同断，找出企业发展的主要矛盾，确立发展纲领主线。
发展纲领共识：企业认知顶层设计
在本阶段，组织多轮分组研讨、集中研讨和意见征集，使干部、员工在思维碰撞中消除分歧、达成共识。
2017年10月始，笔者主持小康集团（后更名赛力斯）企业文化项目，组建了由70多位中高管和管理专家参与的联合团队。之后投入半年多时间，经过管理协同诊断、循环研讨和共同撰写，完成提交执委会审批的《小康发展基本法》试行版。
之后，遇到很多参与者，他们都对该基本法充满了自豪感和成就感。那是他们经过一次次激烈辩论后，一字一字认真撰写出来的。依稀还记得当时的一些焦点问题：“汽车未来是什么样的？未来的汽车销售怎么卖？”“我们未来是一家汽车制造企业，还是成为一家科技公司？”“未来是垂直产业发展，还是打造超级产业联盟?”“以自有人才为主，还是依赖国际化人才、跨界人才？”一个个犀利的问题，激发了组员的研究动力。
在分组讨论阶段，有的组员观点仅仅停留在传统燃油车的经验积淀，缺少对智能电动汽车趋势的洞察；在分组辩论阶段，有的小组整体发言有观点，但缺乏系统思考；在集中研讨阶段，各组对“1+5智能生态战略”逐渐认同，并提出更进一步的思考与建议。
有些发言仍记忆犹新：“围绕电动化、智能化、网联化、服务化做文章”“要打造智能电动汽车品牌，要创建新科技企业”“要打造超级联盟的新商业模式”“要做新公司，发展智能电动汽车平台”“要做整车+核心部件”“营销渠道要实现服务化”等。
平行组织建设：
纵向到顶，横向到边
在企业变革过程中企业应该建设两套组织结构：一套是根据战略方向调整的正式、常规的组织结构；另一套是支撑变革的跨部门、跨层级的组织结构，实现纵向到顶、横向到边。
企业变革也会像跑步一样遇到“瓶颈期”，咬牙顶住肌肉最酸痛的阶段就能浑身轻松。有坚定的变革领导团队，能够稳步推动变革，早日取得阶段成果，带领企业变革成功。
华为在引进IBM的管理体系推动流程变革时，任正非在公司成立变革指导委员会，由时任董事长孙亚芳任委员会主任，主要的业务负责人是委员会成员，形成阵容强大的变革领导团队。虽然内部遇到了众多的阻力，但委员会提出“先僵化，再优化，后固化”要求后，就顺利推动变革持续。
变革还需要文化团队作为润滑剂。不同企业的文化管理团队有不同叫法，有的企业称为“企业文化大使”，有的企业称为“政委”，有的企业是由HRBP承担企业文化管理。
组织行为进化
战略运营管理闭环
是什么导致企业的顶层设计蓝图被束之高阁？通过对企业高管和员工进行访谈，我们发现根本原因在于企业缺乏一套行之有效的战略管理机制。
1．战略解码硬着陆。
现代的战略管理理念更关注愿景牵引，所以战略解码应尽量做到“做一年、想三年、看十年”，以确保战略的合理性。
战略解码要基于企业战略目标层层分解。第一步是描述战略，澄清战略。明确3年的战略主题，描述由行动领域、行动策略、行动路径组成的一系列战略举措。第二步是衡量战略，划定指标与重点。把3～5年的战略焦距拉近到未来一年，用更聚焦的方式明确一年内更为关键的行动，找出“必赢之仗”。第三步是管理战略，实现责任分解。设定可衡量的关键指标及行动计划。
2．“知信行”文化软着陆。
“知”要解决的核心问题是，要达到管理者精通、员工熟悉、客户及其他利益相关者知晓的目标，主要依靠三种常规方式：一是系统培训，二是渠道传播，三是物化传播。
“信”需要坚持企业决策与企业理念一致，坚持组织制度与企业理念一致，坚持组织活动与企业理念一致。“信”的工作目标是，让全体员工把企业所提倡的文化理念内化为自身信念。
“行”要解决的核心问题是，不断激励企业倡导的行为，惩罚企业反对的行为，并及时作出反馈，长此以往，员工就会形成稳定的思维模式和行为习惯。
3．战略复盘。
让战略管理闭环。战略复盘就是有效监控战略的重要手段，能够确保企业战略方向没有偏离既定目标或在偏离时及时将其拉回正轨。战略复盘有以下四个步骤：
（1）回顾目标。回顾初始目标是什么，期望达到什么效果，目标设定是否合适。短期看经营结果，中期看格局，长期看能力。
（2）评估结果。基于目标对结果进行评估。对照目标，评估结果有哪些行为亮点、有哪些未达预期。
（3）分析原因。找到问题的根源，从中识别出企业瓶颈并着手突破，其他相同类型问题就会迎刃而解。在对市场与自身认知的局限进行反思时，没有深刻的“痛”，就不会有真正的改变。
（4）总结经验。应该思考：未来工作中最重要的是什么？以往错误的方法是否有所改正？突破瓶颈的工作责任是否具体落实？是否有详细精密的计划并推动实施？能否做到公平公正地奖罚？这些都是关系到企业战略复盘能否真正发挥效果的关键。
干部行为进化
人才价值管理循环
变革方向确定后，干部就是决定的因素。干部作为企业的核心人力资源，肩负着传承企业文化、落实企业战略、培养组织人才的重要使命与责任。
1．干部梯队建设。需要梳理关键干部岗位，为每一个岗位都匹配继任名单，对后备干部进行培养。纵向上根据后备干部的培养成熟度，分成立即继任、一至两年继任、三至五年继任三个后备层级。
2．新任干部训战。知识和技能不足是可以通过培训来解决的，但是能力和经验不能。
华夏基石推行的干部训战一般采用“127”混合培养模式，即10%为方法学习，20%为研讨演练，70%为实践锻炼。
3．在岗干部盘点。干部的能力、绩效应共同发展，干部达成业绩的同时需要评价其价值观与能力。盘点结果坚持“271”分层分类，着重培育、晋升、奖励排名较前的干部，以先进带动后进，从而带动企业整体绩效的提升。
4．在岗干部使用。在干部盘点基础上，构建晋升、轮岗、退出的动态管理机制，促进企业整体干部管理良性发展。
员工行为进化
统一价值观方法论
在发展纲领的执行过程中，很多员工不明白为什么要做某件事情，这就需要统一大家的价值观方法论。
价值观行为的本质是方法论，面对同样的场景、同样的问题，不同人采用不同的方法论，取得的结果也是不一样的。
关键岗位往往知识密度比较大，行业隐性知识难以获取和转化，经验萃取在价值观方法论应用方面作用显著，可以加速人才培养。
途牛旅游网能将新旅游顾问胜任期从几个月缩短到几个星期，这是怎么做到的？原来秘诀是利用“政委辅导体系+经验萃取技术”：新旅游顾问到岗后快速学习岗位基础知识及旅游顾问标杆经验萃取话术，这样就能在顾客咨询时，准确回答旅游线路知识和各种旅游相关问题。
奋斗驱动机制
优化价值激励系统
一个企业在实施发展纲领之后，会经历组织、流程、干部等方面的调整，需要变革团队共同打造相应的激励机制，激励员工按照新目标和责任去奋斗。
1．分层分类。一级合伙人不以短期利益为追求目标，扛起企业长期发展的使命和责任。相较而言，二级合伙人与员工则树立一些简单易见的目标，完成具体板块或者项目的经营目标和战略目标。
2．增量分配。增量也可以体现在市场流量的增加、管理价值的增加等短期不能用财务指标直接体现的方面，它们也关系到企业竞争力的提升。
3．股权动态调整。在已经授予股权的情况下，业绩未达到的部分，由普通合伙人进行回购，这样就实现了股权动态调整。华夏基石所有创始合伙人的股权都要跟实际贡献挂钩。如果创始人贡献度不够，就面临着被其他的一级合伙人，以及新晋的充满活力的二级合伙人稀释股权。
4．坚持共担。事业合伙人甄选更看重的是候选人在价值观上是否与企业高度一致，候选人是否有持续奋斗的意愿，是否敢于担当。不愿意与企业事业共担，就不能被称为合格的事业合伙人。
柔性管理变革七步法逐渐改变了企业做事方式，变为团队集成决策，共创共行。这种柔性的变革方式，让人想到水的哲学：像水一样润物无声，又充满力量，大潮涌起，涤荡尘埃，奔腾向前。
©中国人民大学出版社2024年1月新书
