编辑 / © 张硕
“做够了传统”的苏伟铭，在知天命之年把自己扔进一片未知之地。不确定性更多，他需要挑战自己，把大众汽车集团作为主机厂的强项发挥出来，并汲取互联网公司的优势，让大众集团能够在全球汽车行业的变革趋势中继续领跑。
2019年，加入大众汽车集团将近15年的苏伟铭，事情更多也更忙了。更准确地说，是新生的、不确定性的事情更多了。
实际上，自1995年跨入汽车行业，到2005年进入大众汽车至今，其长达二十余年的汽车生涯已经足够波澜迭起。他曾以销售“变革者”著称于中国汽车业，也因为大刀阔斧的改革而始终被推在风口浪尖，但时间来到2015年，他说，“传统的业务做得够多了，我想做点新的东西。”
所谓新的东西，并非在传统领域里修修补补，而是真正的新业务，那些传统汽车人“听不懂的东西”——即他现在做的所有内容。
作为大众集团全球唯一的华人执行副总裁，苏伟铭说服董事会推动成立了大众汽车集团全资子公司Mobility Asia（逸驾智能科技有限公司），并担任CEO。用他的话说，这是大众集团在中国的未来。
“35年来我们始终在坚持与中国市场、中国消费者们一起成长。现在，我们不仅要为消费者们生产销售汽车产品，也要在出行过程中陪伴他们，为他们提供汽车产品带来的智慧出行服务与技术。”在苏伟铭看来，成立Mobility Asia 是由当下汽车行业电动化、智能化的大趋势决定的，不仅仅是连接汽车与互联网两个行业，他身在其中，对于两者的定位却看得非常清楚：互取所长，而非谁取代谁。
他要做的是，将大众集团作为主机厂的强项发挥出来，并汲取互联网公司的优势，让大众集团能够在全球汽车行业变革趋势中继续领跑。MobilityAsia即是集成互联网和传统汽车行业的强项，并在这两个行业中“创造一个新的行业”。
除了Mobility Asia，苏伟铭还负责大众进出口、豪华车的业务，以及江淮大众的项目。相比已经步入正轨的一汽-大众、上汽大众，苏伟铭面对的更多是充满不确定性的事，但都是他自己主动的选择。
他需要挑战自己。对他选择的这个全新世界，他当然也清楚难度。 “哪儿最难，哪儿就能看见苏总，困难解决后，再去看下一个难的地方。”苏伟铭的同事这样评价他。
这是他的个性。
“救火队长”
实际上，苏伟铭的每一步都不轻松，颇富挑战，也因此颇具争议。
1966年出生于新加坡的苏伟铭，于1995年进入戴姆勒-克莱斯勒集团前身之一的戴姆勒奔驰公司任职，首战成名于北京吉普。在其任内，北京吉普结束了长达五年的亏损。
2005年3月，39岁的苏伟铭进入大众中国，时年年底即被一汽总经理竺延风延揽至一汽-大众，任商务副总经理兼销售公司总经理。
同样是个烫手山芋。受制于通用、丰田等对手的挤压，大众自2004年形势急转直下，至2005年仍无起色，这一年南北大众皆陷入销量、利润双双下滑的泥淖中。一汽-大众更被称为表现最糟糕的合资品牌（不含奥迪）。
受命于一汽-大众危难之时的苏伟铭，很快启动了苏式大刀阔斧的渠道改革，包括取消一汽-大众原有的九大销售区域，改之以集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元（SBU），在全国设立京津、鲁冀、华北、华中以及华南地区5个战略单元，权力由厂家直接下放到SBU地区，每个SBU高层都由厂领导高层选派，以增加市场反应速度。
此后一年，苏伟铭进一步将全国划分为北方、西部、中部、南方4个事业部，设立区域事业部模式（NSC）。由此，一汽-大众确立了权责明确、反应迅速的大区制。
在年富力强的带头人无所畏惧的主刀下，一汽-大众只用了一年时间便重回浪潮之巅。
在被竺延风“借用”两年半后回到大众中国的苏伟铭，2008年6月，又被时任大众中国总裁范安德(Winfried Vahland)委任以大众进口车变革的重任。
当时的苏伟铭已颇具战略眼光，他认为在业绩快速增长的情况下，大众作为市场的领导者，不但在车型技术上要有所创新，在零售、二手车等领域也需要改革并有所突破。而零售环节不能只是优化，还需要革命性的变化，由此开启苏氏独特的流程化管理变革。
苏伟铭擅长的并不止于营销变革。他同样长于产品战略。
2005年时，大众汽车80%的销售尚来自于捷达、桑塔纳，但苏伟铭很敏锐地看到，中国消费者的购买力在提高，大众要往上走，产品就要往上走，大众必须不断布局并升级其他级别的车型。苏伟铭认为，第一件事情就是要把A级车做好，此后相继进入B级和C级车市场，乃至近几年兴起的SUV、电动车大众都要跟上。
在大众集团，苏伟铭一直不懈地推动大众同步引进最新的产品。这其中包括，一汽-大众“腾”家族系列，大众CC，以及大众新宝来等一系列产品。
产品的背后是品牌的塑造。苏伟铭坚持认为，做汽车最终就是做品牌。他将在北京吉普的成功经验毫无保留地带入大众集团。在其主导大众进口车期间，他不仅推动了辉腾、迈腾、CC等进口车型入华，更在品牌塑造上助大众更上一层楼。
比如，引入“辉腾定制中心”概念，将中国打造成大众旗舰轿车全球最大市场。在本土化品牌塑造上，他则一改强硬作风，为大众迈腾加入温情的一面，“都加入了很多情感”。
不过如你所见，无论是苏式“铁腕变革”，还是苏式“温情一面”，都伴随着诸多争议。在大众集团授权之下运筹帷幄、杀伐决断之时，也意味着将被迫站上风口，直面来自被动刀者的口诛笔伐。
业界曾评价说，单从领导力来说，苏伟铭“算得上是一位有胆识有魄力的改革家”。不过，对于任何一个时刻将自己置于风口浪尖的人来说，他需要一颗“大心脏”。
刚刚好的是，苏伟铭有这样一颗“大心脏”。
“为大众的未来铺路”
接下来的故事离我们很近。“做够了传统”的苏伟铭，在知天命之年把自己扔进了一片未知之地。
大众最初发布智能出行服务品牌逸驾（ezia），显然是为了应对竞争对手们在中国的移动出行布局，但苏伟铭意识到，“汽车公司和互联网公司是属于两个层面的公司，又都存在技术和行业壁垒。现在，这两个层面需要实现互通，我们必须用一个‘结构’将这两层连接起来。”
意识到这一趋势的重要性，苏伟铭坚持成立一家独立子公司来做这项新业务，即Mobility Asia。在大众集团此前的基础上，苏伟铭将其演进至车内互联、车辆周边基础设施、出行生态以及大数据应用+智能驾驶。
在苏伟铭的构想中，Mobility Asia要做一个完整的生态圈，他已经想得很清楚，未来的竞争一定是生态圈的竞争。
“生态圈是重中之重，如果没有生态圈，还是在做传统造车的事情。”他在接受采访时说。这也是他2020年的首要工作，目前他大部分的精力也在于此。
对于苏伟铭来说，这或许是他的又一次不按常理出牌。不过，他很投入。
现在，一年的时间过去。苏伟铭告诉AI财经社，MobilityAsia已经集成三个维度的生态圈服务：一是基础设施生态，解决充电、停车等难题；二是出行服务生态，包括分时租赁和网约车等；三是内容与服务生态，包括车内新闻、音乐、教育等。“最终，Mobility Asia将实现整合的生态服务”。
不仅如此，随着Mobility Asia布局的完善，他的想法又进了一步。
在11月初的进博会上，通过情景化交互式体验，Mobility Asia为观众展示了一场充满“人情味”的出行生活方式，其中涵盖智慧约会、智慧旅行、智慧社区、智慧教育、智慧充电等等场景。
苏伟铭解释说，Mobility Asia所展示的智能生态服务，是大众汽车集团首次为中国观众们集中展现规模化的全景式未来生活场景。
“这是我们实现整合生态服务的基础，也是未来发展智慧型城市的起点。”苏伟铭说，在智慧出行的基础上，大众希望进一步参与智慧城市打造——这已经被业内公认为车联网的下一个战场。
“只有新的东西、新的服务出来，才能引导市场与消费者意识到想要往更高更好的方向发展。大众汽车集团也具备这样的产业主导意识。”
在苏伟铭看来，至少到2025年前后，车联网以及电动车的售后服务等会趋于完善，之后需要落地的就是自动驾驶、智能城市等场景。大众集团必须要占据领先地位。
但苏伟铭口中的智慧城市并非整个城市，而是城市当中的某个区域，可能是面积为20平方公里的一块地方，会率先成为智慧城市。在这一个小范围区域内，可以率先实现自动驾驶。
在苏伟铭看来，自动驾驶又分为两类，一类是私家车的自动驾驶，例如奥迪、大众品牌的自动驾驶车辆。另一种则是Robotaxi（自动驾驶出租车）。后者又分为不同层级的场景。
第一层是软件基础层，这一层包括感知、规划、控制等，可以使车拥有自主智能；第二层是整车的整合层，这一层把自动驾驶的软件和车辆的传感器、控制器，以及我们的整车进行结合；第三层是车队管理层，通过它对出行的需求进行动态调配；第四层是出行服务层，实现城市路由的作用，让车辆在城市里根据交通情况和用户需求选择合适的路线；第五层是信息娱乐的内容服务层。
“未来将在第三、四、五这三个层面进行深度的融合和打通。”苏伟铭说。
很复杂，很庞大，不确定性的东西太多，但对于大众集团而言，必须走在趋势前面，面对尚不明朗的前景，“我们要制造需求”。
就如同多年前力排众议打造辉腾中心提升大众品牌定位一样，当时苏伟铭面对质疑回复说“今天所作的投资都是为明天在铺路”。在他看来，当下同样如此。“MobilityAsia现在做的都是为大众集团的未来铺路。”
同样，一如当年，当其在一汽-大众内部设立管理流程时，很多人都不理解，但当一汽-大众从35万辆一步步拾级而上，最终剑指百万辆规模的时候，支撑庞大体量的正是已经建立起来的无可复制的体系力。
现在，他仍旧保持着对体系进化的思考力。在他看来，以大众为代表的传统主机厂强项就在于流程化、模块化、哲学化。
比如当下的网红直播带货，他会马上将注意力转移到网红背后的生态圈，“我感兴趣的不是网红本身，而是网红后面有没有生态圈？这个生态圈能不能流程化、模块化、规模化？”如果能够模块化、流程化，网红卖车或许能成为未来的趋势，反之则对主机厂毫无意义。
因此，面对下注新技术、新领域的不确定性，“你要有个性，要有勇气。”苏伟铭对AI财经社说。但他也绝非孤勇，实际上近年来他已经收敛锋芒，并更多展露温情的一面。比如，借助人工智能的不断进步，他现在希望进一步结合新技术打造“有温度的汽车”。
这恰如外界对他的评价：“强硬却不失灵活”，“一位实用主义者，并非是循规蹈矩的管理人”。这为其在大众集团的德国面孔中带来了进退自如的余地，并且得以越战越勇，发挥更多的能量。
AI财经社=AI
苏伟铭=SWM
AI：你怎么评价Mobility Asia以及大众汽车集团2019年的整体表现？对明年有什么目标和规划？
SWM：就大众集团而言，2019年我们在主推SUV的战略框架。虽然市场没那么好，但我们不会差，因为我们很早就做好了战略来应对，带来了合适的车型。只要你有好的产品，只要你的价格定位是准确的，就不会差。显然大众集团从市场份额的表现来讲、从竞争力的角度来看还比较理想。
Mobility Asia刚起步，还要多学习，在软件的这一块已经开始上了节奏，就是慢慢地一步一步去做，现在基本功有了，更深入的我还要继续思考。
生态圈首先肯定要大家一起做，但是我的侧重点肯定是在夯实根基，然后开始联手合作伙伴打造生态圈。现在生态圈已经开始在盘了，我们会越盘越大。2020年的话，我会花很多时间在生态圈这一块。
AI：明年也会去着手打造销售的生态圈吗？
SWM：是我的功课，这次去广州车展回来之后有比较大的感触。12月份休假的时候，我要好好地想一想。
AI：这些业务的难度和不确定性都会更大，怎么去面对和解决？
SWM：我们现在做的都是为大众集团的未来铺路。所以面对很多不确定性，首先我必须要说服我自己，说服我的团队，然后再说服董事会。我必须哲学化这些管理，我从来不相信没有哲学化的管理。
AI：你是怎么说服董事会的？
SWM：全球董事会有不同的成员，他们都有不同的看法。要说服他们，必须对自己要有自信，做不好的地方也要诚实，而且执行的时候要非常认真。
AI：随着补贴退坡，新能源汽车市场也连续四个月同比下滑了，而且下滑趋势还在继续。与此同时，越来越多车企的纯电动车将在明年推向市场，面向C端用户的电动车销售会不会成为企业要解决的难题？
SWM：问题严峻，但并不是世界末日。销量下滑只是政策改变过程中短期的阵痛，我们应该注意到，虽然电动车车型和数量在大幅增加，但高端的电动车车型依然十分有限。从2020年开始，这种情况可能发生巨大变化，会有更丰富的车型出现。消费者也会主动去选择购买电动车。
当然，当他们在购买电动车时，他们更希望购买的是整个打包的出行服务。换句话说，你不仅要卖车，还要卖服务，这些服务还能够让车辆很好地被连结。所以销售人员，必须明白消费者购买电动车想要获得什么样的服务，而不只是告诉他们电动车的性能、教他们如何开电动车。
这也是为什么大众汽车集团要打造生态圈。
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