618大促之际，两份由京沪56家出版社发出的“联合声明告知函”引发业界和网友的普遍关注。出版社集体抵制电商促销因为2-3折卖书，“卖一本亏一本”，而电商平台，面对短视频、直播间等渠道崛起，需要拿出更有竞争力的价格。两方各执一词，是继续博弈还是选择合作，需要双方在共同的战略认知和共同维护市场的认识下，去正确理解顾客。
本文节选自花老师2024年全新修订版《经营的本质》，其中的观点希望给行业和读者们一些启发。
春暖花开
在在战略的层面上，制造商、渠道商、零售终端之间不是你死我活的关系，而是依存共赢的关系。关于这一点，很多企业存在的一个根本错误是对于顾客的理解的错误。
制造商对于顾客的理解来自对自身产品的认知，它们认为产品本身满足了顾客的需求;零售商对于顾客的理解来自对自身服务的认识，它们认为服务本身满足了顾客的需求。事实上，顾客既没有跟随产品制造商，也没有跟随服务零售商，顾客只是顾客，顾客没有在零售商那里，顾客是在顾客自己那里。
要想改正这个错误，无论是制造商、渠道商还是零售终端，都需要有勇气面对渠道和营销的变化，这些变化可以归纳为以下几点。
顾客导向
“顾客导向”这个词在今天是非常时髦的，很多企业都认为自己是顾客导向型公司，而真正做到这一点的企业非常少。
在现实生活中，我们常常看到这样的场景：一家企业把顾客的投诉从一个部门转到另一个部门;医院里随处可见病人拖着病痛的身体来回穿梭，寻找挂号、就诊、交费、拿药、打针的地方;银行在周日早早下班，却从未关心顾客在需要办理业务时该怎么办等等。
如果这些企业是顾客导向型企业，情况就大不相同了:顾客投诉会在两周内得到解决;病人到医院不再自己走来走去，护士会为其提供相应的帮助;银行进行差异化的工作时间设计。
企业要想生存下来，建立真正的顾客导向是必需的选择。在一个顾客不断成长和拥有能力的市场环境里，企业和顾客之间的关系发生了戏剧性的改变:真正成功的企业，不再仅仅向它们的顾客“销售”或者“营销”，而是与顾客结成了一种伙伴关系;它们也不仅仅是为顾客提供产品或服务，而是提供“解决方案”。
因此，对制造商而言，如何让自己的生产计划系统直接与零售终端对于顾客的预测、生产管理或者销售系统联系起来，就成为必须考虑的出发点，而对渠道商、零售终端来说，没有这些制造商，顾客不会来找你，不要把方向搞反，不能以顾客为筹码向制造商施加压力而获得霸权地位。
全流程的观点
竞争环境的改变，要求竞争转变为基于价值链的竞争，在这样的要求下，制造商和零售商需要采用全流程的观点(见下图1)。
（图1｜全流程的观点）
这里所定义的“全流程”是指，价值链上的每家企业都是流程的一个部分或者环节，只有价值链上所有企业的经营被看作始于顾客需求的提出、止于顾客问题的解决的整体流程和价值链的时候，企业才能适应这个竞争的环境，也才拥有价值。
全流程观点的关键是:任何一家企业都不可能完全拥有这个流程，只有它们共同为这个流程贡献力量的时候，整个流程才会贡献价值。因此，全流程观点要求企业必须把自己的经营延伸到企业外部，而不是停留在内部，必须依据市场流程决定企业内部流程的效率、成本、质量以及服务。
围绕顾客重构价值链
更深入、更贴近地了解顾客，要求企业重新审视对广告、顾客以及供应商的定义。如果贴近顾客，企业对广告的有效性就会有新的评价。
例如，很多企业每天都会向顾客进行各种广告推送，但面对海量推送，很多人会选择直接过滤或忽视，这些广告不但不能引起人们的兴趣，反而让人们产生厌恶的情绪;而电视节目中植入的广告则越来越多地被认为是噪声，以至于主管部门出台相应的政策来对其进行约束和规范。
很多企业的营销系统仍然沿用传统的对顾客的定义，比如用年龄、性别、区域、收入、社会阶层、受教育程度等对顾客进行简单的区分，并没有真正从顾客需求的深层次来理解顾客。更糟糕的是，营销部门借助于这样简单的方式来理解顾客，根据这个定义来回答“我们能够向哪个顾客群销售什么产品?销售多少以及如何销售?”等问题，而不是设计能帮助顾客识别需求的营销方式。
对供应商的定义更是存在根本性的误区，绝大部分企业还在奉行每种产品需要2~3个供应商的原则，以竞标和招标的方式选择供应商，使得企业与供应商的关系更多地表现为交易关系和利益关系。
贴近顾客的需求就是更高效地对顾客进行回应，沃尔玛的做法值得借鉴:先看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，再看哪些制造商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱帮制造商把货销掉。
在沃尔玛的概念里，沃尔玛与制造商是“前店后厂”的关系，沃尔玛是制造商的店面，而制造商是沃尔玛的车间，双方作为一个整体，共同满足顾客的需求(见图2)。围绕顾客重构价值链，我们会发现，如果最后顾客能得到他们想要的东西，顾客价值就会实现，整个价值链也会变得更加高效。顾客导向让企业找到对的或合适的人与价值链伙伴，减少了很多偏离顾客价值的无效工作，而在顾客端，大家合力创造的价值也得以精准显现。
（图2｜沃尔玛与制造商共同满足顾客需求）
价值组合替代产品与服务组合
最近几年，营销领域流行产品与服务组合，企业一方面不断提高产品质量，推出新的产品，强化技术在产品中的作用和意义;另一方面不断强化服务，增加服务的价值，甚至不惜花费更高的成本把服务推到一个前所未有的高度。
我承认企业在拓展产品和产品与服务组合方面的努力为创新营销方式做出了巨大的贡献，也承认企业通过这个组合得到了顾客的认知并获得了看得见的市场份额。即使是这样，企业管理者还是需要冷静地分析:
1.产品与服务组合的局限性是什么?
2.这种组合能否让企业真正获得顾客的忠诚和识别，而不仅仅是顾客的认知?
换句话说，产品与服务组合可能仅仅解决了顾客的认知，并没有满足顾客的需求，因为这种组合的出发点仍然是产品和服务本身，没有回到顾客导向上。而现在的新变化是价值组合逐渐取代了产品与服务组合。价值组合从顾客价值出发，寻求产品价值和服务价值的差异性，从而实现整体的顾客价值。
星巴克咖啡店建在机场和商业中心里，宜家提供拼装设计等，都是价值组合的典型案例。这些成功企业不断运用价值组合得到顾客的忠诚和识别。
价值组合需要企业从根本上改变营销思维，以往的营销思维更多地关注创新产品和创新服务，关注产品的价值、服务的价值，这样做本身没有什么错误，但是如果仅仅这样做，你会发现产品在同质化，服务也在同质化。在这样的背景下，人们开始不断创新，希望通过创新提升自己的竞争力。
但是，大家有没有想过，这么多创新产品和服务对于顾客是否真的有价值?对顾客来说，这些层出不穷的创新很可能是一场灾难，因为顾客被淹没在产品和服务的大海中，无法真正获得他需要的价值。今天饱和的市场和泛滥的消费以及资源的过度损耗，都能说明这个问题。
新的营销思维要求企业关注顾客价值，关注顾客价值满足的识别。不要过于简单地理解顾客，不要主观地认为企业的理解就是顾客的需求，不要试图为自己的产品或服务寻找一个独特的销售主张(你的产品或服务不同于竞争对手、优于竞争对手的产品或服务的理由)并且不断地在销售和推广中宣传这个独特的销售主张。
新的营销思维要求企业放弃寻找产品或服务的不同点，转而寻找顾客需求的共同点，放弃强调自己的销售主张，转而强调顾客需求的主张，在这样的共同原则下，与竞争对手或者供应商一起做价值组合，从而更有效地服务于顾客价值。
顾客管理替代营销管理
顾客管理替代营销管理是今天的竞争环境对营销系统提出的最大挑战。但是，如果认真地分析营销管理的投入和产出，我们不难发现，在顾客的层面上，营销力所产生的价值并没有营销本身理解得那么高，最大的浪费来源于转换顾客所消耗的成本。因此，要用顾客管理替代营销管理。
美国联合饲料公司一直致力于提升猪饲料的价值并为此不懈努力，这个公司用一个标准来衡量自己的能力，即养殖户的价值中联合饲料公司的贡献率。参观这个公司的时候，我印象最深刻的是它的养殖中心、种猪实验场以及被称为“疯狂博士”的创新价值研究人员。联合饲料也是第一个不卖饲料而卖养殖方案的饲料企业。
可口可乐投入最大的资源和力量管理供应链及价值链，在可口可乐的战略中，成为价值链的管理者是它的根本战略，所以，可口可乐一直致力于在保证顾客口感的前提下，实现价值链上共同体的整体提升，确保给予顾客的价值不受影响。
要用顾客管理替代营销管理，需要企业的营销体系转换角色。这需要企业实现以下几点:
第一，营销是顾客管理的一个部分，而非顾客管理是营销的一个部分;
第二，要把最优秀的营销人才放到顾客管理的活动中，确保高层营销管理人员从事的是顾客管理工作，确保营销资源投放到顾客管理的活动中;
第三，撤销营销部门，用顾客管理部门替代。
结束语：回归合作和共赢
制造商和零售商之间产生纷争，原因或许是大家依然停留在狭隘的故步自封的状态中，没有清晰和深刻地认识到渠道的变化，没有感受到来自市场的挑战。如果没有共同的战略认知和共同维护这个市场的认识，市场上就会形成一种大家拼个“你死我活”的氛围，企业会只注重短期利益、不做长期的安排，置顾客价值于不顾，彼此厮杀。
在这样的情况下，企业是无法生存下来的，最终的结局一定是两败俱伤。我相信这些关系早晚会改变，企业早晚要回到合作和共赢的路上来，企业之间的关系尤其是制造商和零售商之间的关系本身就不应该是一种博弈，而是一种合作。正如科特勒所说:“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”（本文完）
