常常有人问我:企业的组织结构应该如何设计?
关于这个问题，理论告诉我们，组织结构设计与四个要素相关，即战略、环境、技术、规模。但是，现实中，组织结构却往往是由老板的意愿决定的。
老板希望设10个副总裁，组织结构便因此被确定下来，哪天老板想撤掉所有副总裁，组织结构又会随之发生彻底改变，尽管理论上四个要素并没有任何改变。
反过来，我们可以从另一个角度来分析，进而理解组织结构设计需要关注的问题。
我们最常看到的情形是:管理者非常喜欢把员工放在组织结构框架图中，希望员工能老老实实地待在自己的“框子”里，而他们又经常把这些“框子”搬来搬去，重新整理和排列，每一次搬动都被称为“组织再造”或者“组织变革”。
有些管理者甚至把组织结构当作地盘来划分，形成各自默认的利益关系。这些现象导致组织结构不但无法发挥应有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是非常不利的，必须纠正过来。
那么，组织结构到底该如何设计呢?我们需要遵循古典设计原则。
指挥统一
第一个原则是指挥统一。也就是说，一个人只能有一个直接上司。
控制幅度
第二个原则是控制幅度。每个人的管理跨度其实是有限的，越到基层，管理跨度越大;越到高层，管理跨度越小。
分工
第三个原则是分工。分工可以分为横向和纵向两个方向。纵向分工即职权线，也就是企业的经营责任的分工，它决定了绩效、权力的分配。从纵向分工可以看出，企业中承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。在这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大、与总经理的距离最近，而不是职位高的人权力最大。
横向分工即资源线，公司的所有资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得充分的支持，所以横向分工又被称为职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平。
同时，为了确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能减少就减少，能合并就合并。很多人有个误区，认为职能部门要细分，其实，职能部门需要的是专业而不是细分。
部门化
第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里，交由一个经理来协调。
比如，把分工所产生的专业技术员工集中到一个部门，由一个经理来领导。如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调，资源就会被分解，最终会被浪费掉。
组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确保纵向分工所形成的职位大过横向分工所形成的职位。这样，职能部门为一线部门服务才不会成为口号。（本文完）
