二月刚过去一半，建业消息频频传出，先是管理架构三级变两级，取消大区，这几天又一口气换上三位CEO，把各子公司总部合并。
一批人起立坐下，应声而动。
各家房企「折腾」进行时，本不稀奇。但是，董小姐了解越多，越发觉个中脉络线索，值得琢磨。
作为中原楼市最有代表性的公司，「河南王」建业的一系列动作，都很有深意。
聊聊我看到的这一波建业换人故事吧。
1、中高层的变化还未结束。
官宣大区取消和总裁换人后，董小姐了解到，目前，原建业地产五位大区总裁的职位随即变化，不仅如此，这两天，建业地产还更新了接近一半的城市总。
在此之前，建业地产之前分为五大区，分别是，中部、东部、南部、西部和北部。
被撤销的五位大区总，现在面临新的岗位安置。他们基本都是在建业待了几十年的老臣，忠诚度高。如今，有的去集团兼职，有的继续掌管实权，有的则有职无权。
其中，坐镇中部大区的杨明耀擢升建业地产CEO，原西部大区总史书山上任建业新生活CEO，原北部大区总康晓敏任地产常务副总裁兼郑州城市总，原南部大区总康凯和东部大区总刘大勇，目前暂无具体分工。
城市总队伍也在悄悄变化。
董小姐发现，这几天，有近一半的建业地产城市总岗位有变动。涉及到的城市总有的是因为年纪大了，有的是业绩不佳，有的是一直干的不温不火，有的则资历欠缺。
更新的城市总队伍，大多是在一线厮杀过的少壮派。
无论如何，今日建业，人才梯队清点才刚刚开始，人是最核心的变量。
对每个职业经理人来说，前面都是未知数，除了等待还是等待。
2、袁旭俊的使命
准确的说，董小姐更关心的是，王俊担任建业地产CEO的位置还不到一年，为什么早早卸任？
这个动作，也许可以看出胡葆森挑选地产总裁的口味，一直在变。
问了很多建业的朋友，大家对CEO王俊过去一年，在公司管治方面的感触都不算太深。
与他的前任相比，王俊的掌舵风格并不明显。
王俊投行出身，加入建业之前，他的上一份工作在摩根士丹利。过去11个月，在建业，他的核心角色更多是在资本牵引上发挥一些作用。
某种程度上，过去一年，更像建业地产总裁的是老板胡葆森自己。他亲自下场，比过去存在感更高了，关键时刻，还会直接召开内部经营会。
为什么会这样？
这就不得不提到，上一任建业地产CEO袁旭俊。
袁旭俊在建业CEO位置上做了四年（2017年3月—2021年3月），他之前是22年的「老万科」，来到建业以后，开疆拓土，引进万科的管理模式，启动了跟投制度，肉眼眼见的公司变化是：
1，建业四年销售规模翻了3倍多，从300亿冲到1000亿以上；
2，几乎完成了河南省会、地级市和县城的全覆盖；
3，抓住了河南城镇化棚改高峰的大红利；
4，推动了建业的品牌输出，轻重资产并举。
不过，袁旭俊和胡老板，在公司治理理念上，依然有分歧。
过去数年，建业虽然规模扩大了，但是，人才梯队没有根本性改变，依然还是以河南人为主，和一二线城市的人才接轨比较少。
因此，董小姐常听人说，「从人才策略上看，建业是一家比较内卷的公司。」
从务实的角度看，建业的主场是在河南，人才本地化无可厚非。但是，从走出河南的角度看，建业的人才特征，是它外拓的障碍，不足以支撑它的「走出河南」。
为了扩大规模，袁旭俊在任时，建业扩张也相对激进，导致一些项目的利润把控不过关。
尽管，这类项目里面也有一些老板情怀分的影响。
建业的朋友说，胡葆森过去对文旅业务有很多坚持，愿意为情怀买单。但是，袁旭俊任总裁时，对文旅业务一直是不建议的态度，他尤其反对为了情怀去拿地，更希望公司快速扩张，变成全国化房企。而胡老板更多还是倾向于向河南周边扩展的态度。
总体上，可以说，袁旭俊完成了他在建业的阶段性使命。
同时，他可能也让胡葆森意识到，公司始终是自己的，作为老板，找人贯彻、执行自己企业主张的重要性。
3、王俊的难题
袁旭俊离任后，胡葆森选择了投行出身的王俊接班。
王俊相比袁旭俊，管理更加温和，善于资本运作，讲话用词都比较性感，是标准的咨询型人才，也更像一个老板代言人角色。
2021年初，总裁王俊所面临的局面是，治疗建业的大公司病，尤其是解决利润下降的问题。
不过据说，他私底下也曾经想把公司规模在前任基础上，再翻一番。
但是，巩固利润的主张在遭遇去年市场急转直下后，并没有真正推行下去。
过去一年，为了现金流，建业在一些项目上打折出清，降价走量，利润仍旧第一个被波及。
建业有五个大区，每个大区公司都配了建业旗下四个上市公司的分部做支撑，目的是做实大区管理责任制，在河南加强内部协同。
建业内部的声音说，当时他们曾经想让大区成为「小集团」，盈亏自负，用它们来覆盖周围临近省份的地级市。
然而，去年一年，暴雨袭击，疫情影响，市场下行，河南本土房地产市场遭遇重创，这一构想再打折扣。
「过去，集团更像一个军师。」建业地产的朋友告诉董小姐，之前，决策和责任都放在大区，集团更多负责拿地的咨询和现金的调拨等等。
这里面，可操作的空间和尺度就很大。
2021年，在有的大区，一些项目投资报到集团的时候，集团虽然也会提建议、做终审，但最后还是会以大区意见为主，个别地方感受集团的管控并不深。
不过，也有个别区域表示说，虽然，集团放权给了大区，但是，胡老板一直没有放弃强管控，尤其在回款和人事安排上。
王俊在任时，五个大区跑着跑着，为了维持明面上的业绩和现金流要求，对一些项目的利润都有所牺牲，而且管控不够严密。
后果层层叠加后，就带来了今日的改革：大区被取消，总裁换人，人员起立坐下，要砍掉一些项目，关闭一些不盈利的公司，利润被重新放到更重要的位置上。
不少建业的朋友反馈说，建业还做了很多不盈利的高额投入，杂技小镇，各种五星级酒店，商业、文旅综合体，在一些地市，还接手了5A级景区及配套，对利润杀伤很大。
王俊让出了地产集团总裁的位置，接班人杨明耀是建业老人，执行力和创新力有口皆碑。
老人坐镇，老板心里有底，更具备行动力和目标感。怎么将老板的初心执行的更彻底、更到位，或许是他下一步的任务清单。
以及，「一切要向利润看齐」。
当然了，这里插一句，王俊依然还在建业集团的高管序列里。
4、建业为什么着急了？
建业今日组织大调整，与市场有莫大关系。而市场如此，有一个导火索，居然可能跟恒大有关。
据董小姐观察，恒大过去一系列的降价销售动作，导致建业的生存环境变得非常被动，也可能间接促成了这次大变革。
恒大感受到压力时，很快就在三四五线城市全面降价出清，而在河南，这一举动直接冲击了同在河南三四五线下沉的建业。
这是「城门失火，殃及池鱼」的必然影响。
这里插一句，恒大和碧桂园在拿地的时候，在很多三四五线都有个不成文的规矩，就是会彼此避开、错位，投资时，彼此视对方为风险项。恒大去的地方，碧桂园基本不去，碧桂园去的地方，恒大也尽量避免。
因此，在去年前后，恒大一系列促销动作之时，对碧桂园的挫伤，就小于那些在三四五线布局的各地本土房企。
加上，建业一直走省域化战略，子弹集中在一个篮子里，当去年撞上本土市场风雨飘摇时，这种单一战略选择的风险，就更容易暴露。
过去多年，建业坚持深耕河南全境，赞助河南足球队，打造足球名片，参与棚改，在河南三四线低价拿地，业主忠诚度很高，在一个全省住宅均价6000元的河南，是千亿俱乐部里非常有看点的一家房企。
业内人称「河南王」，它有80%的业绩来自于河南的三四五线城市。
河南市场2013年以后进入爆发期，以郑州爆发为核心，此后河南大规模的基建、城中村改造，带来了大量的机会。
2016—2017年前后，随着大量的外来房企涌向郑州，涌入河南，不少河南本土房企觉得拿地成本越来越高，看到大本营被侵蚀的风险，就动了全国化的心思。比如绿都、康桥等等。
相比之下，建业的出走步伐慢了一拍，相对滞后，动作也没有那么坚决。
从结果看，建业出走成绩一般，目前河南境外业绩只占1.42%。这又反过来迫使公司回头，继续深耕大本营。
去年年初，胡葆森还说，建业要走出河南，走向大中原。但是现在，据说，他已经不再提往外走的任何话题了。
等到大本营遭受政策环境、市场冲击后，降温明显，建业又缺少可以对冲业绩的安全地带。
这时，就只有瘦身、熬过寒冬这一个选项了。
这也是目前绝大多数开发商在做的事情。
扁平化架构现在成了公司管治的香饽饽。它的被推崇，正是过去数年对中国房地产公司吹气球式膨胀起来的最佳反击。
牛市时代，房企常常在架构上叠床架屋，「大公司=更多人」的理念，深入老板人心，也人为制造了很多职业经理人的晋升空间。
简单来说，此刻，很多房地产公司已经养不起那么多人了。
扁平化的本质就是，缩短管理层级，下沉到一线，对复杂的市场环境能快速反应。
但是，对此时此刻的地产从业者而言，这个中性管理动作，却往往意味着，大量的人要离开舒适区，原有岗位，甚至所在的公司。
在这个乍暖还寒的2月，我们看到，越来越多的老板与职业经理人一个个历史决策的后果，有时由他们自己承担，有时由你我承担。
但是，政策已经见底，信心还在筑底，希望大家都会迎来一个还算不错的2022。
