编者按：他们是中国地产业的领军者，他们是美好生活的创造者。2020年，乐居财经推出地产“新十年”系列访谈，与CEO、老板们面对面，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：梦天木作营销总裁屈凡军先生。
撰文 | 严明会
出品丨乐居财经
拥有南京大学管理学学士和中山大学MBA的学历背景，2018年，屈凡军以营销总裁的身份加入梦天。在带领梦天克服疫情与企业转型的过程中，他方向明确，沉稳笃定，“注重用户体验和组织效率”成为他常挂在嘴边的一句话。家电、家居、咨询行业的跨界深耕，则给他以更加多元、客观的视角观察家居行业以及梦天的转型之路。
“空降”梦天两年以来，屈凡军对内推动公司战略升级，带领团队完成从木门到木作的转型；对外应对了大家居潮的反思回调以及疫情下企业模式创新调整的重重挑战。对话屈凡军，听他是如何与梦天一同华丽转身。
坚持梦天基因 贡献木作价值
时间回两年前，家居领域在过去几年，经历了从深耕细分市场，到布局抢占全屋定制赛道，又回归细分赛道竞争的态势。大而不强不精，以及核心竞争点不鲜明成为了行业的普遍性问题。梦天正是在这样一种所谓“回潮”的时机选择了向木作转身。
在屈凡军看来，“不管企业做的再大都是在做一件事情，为客户装修一个美好的家贡献价值。”如果没办法完整帮客户解决装修所有的需求和痛点，就该思考在用户装修家的时候怎么样主动被整合，被整合是被谁整合。
与一些企业专注快速扩张品类，扩充规模不同，梦天的转型更加稳健。“我们一直坚守的理念，把自己最擅长的东西做到极致。”
梦天的产品基因依然围绕着木作。从木门到木作，梦天的核心优势在于木作的风格、颜值、品质及产品的场景。“在未来相当长的时间里，我们的转型方向上仍会坚持思考如何为装修用户贡献木作价值。”
整合不同木作场景而不脱离核心品类，梦天在转型中保持着一份坚守，而这种坚守也来自于对行业和自身品牌实力的坚定。“我们这几年从来没有思考过扩充太多的品类，因为我们觉得在这个市场里还有足够的空间支撑企业去发展。”
聚焦用户体验，梦天的核心仍是提升产品力。“我们在2020年将梦天木门产品体系提升至梦天木作产品体系，进行空间化、风格化的演绎。”梦天木作产品如今推出了新现代、新经典和新中式三大风格产品，围绕核心空间展开产品方案的呈现。
从单一木门到门墙柜一体化
梦天不是为了转型而转型，“用户的需求驱动了公司从木门产品到门墙柜一体化的产品方向升级。”
正确的定位和未来方向是企业战略调整成功的决定性因素之一，不过，在转型的具体实施过程中，依旧面临挑战。
“从单一的木门品类往门墙柜一体化木作产品解决方案升级的过程中，用户希望得到更好的体验和更专业的服务，这就对营销体系和供应链体系的响应能力要求更高。最大的挑战还是来自于全业务流程的组织效率提升和流程再造。”
分析过去三年梦天木门的主营产品营收业态占比发现柜类和墙板产品销售额快速增长，营收占比逐年提升，分别为7.69%、11.54%、13.31%和6.32%、9%、9.92%。是公司利润的重要增长点。
在家居行业向全品类或全屋发展的过程中，大多会碰到这样的困惑：如何对企业的产品进行精准定位，以及不同业态板块在企业间的作用究竟是正向竞争、相互促进，还是资源挤占，彼此消耗？
面对这样的行业普遍难题，屈凡军仍然坚持从用户的需求变化去思考，而不是仅仅考虑企业能做什么。在他眼中，梦天的木门、墙板和柜类彼此优势明确又相互助力。
“梦天木门产品依然是我们拳头产品或者说入口产品；护墙板系列的墙面产品是梦天核心的竞争力，把门与柜连接在一起，成为串联起用户整体家居风格的关键；而柜类产品增长幅度更高。”对于门墙柜一体化的木作协同发展战略，梦天充满信心。
与经销商构建价值共同体
品牌与厂商在转型的过程中，不能忽视背后庞大的经销商群体。他们是否理解品牌的转型战略，能否跟随品牌调整适应？企业的商业模式选择与经销商体系如何相互配合，步调一致？这些成为大家居领域企业转型面临的普遍困境。而面对近两年梦天缺席了所谓的大规模招商的市场质疑，屈凡军大方回应。
“我们不靠招商与大规模换商，而是首先反省自己在流程和效率层面的问题，我们在练真正的硬功。”目前，梦天正在打造厂商一体化的全业务流的垂直对接模式。“这个过程中有孤独、有焦虑”，屈凡军毫不回避，“但只要公司保持利他思维、用户思维，大方向上就不会有错。”
一方面，疫情让企业看到厂商与经销商是需要一起攻克难关的共赢关系，另一方面，梦天认为经销商渠道本质是价值创造过程。“纯营销型经销商，未来会遇到很大挑战，梦天木作的模式需要与经销商团队高效协同，构建价值共同体，并一起建立标准”。只有这样，这样用户拿到的产品才能实现所见即所得。
对于经销商模式的变化，屈凡军认为，经销商的优势正在由营销能力转变为设计能力、方案能力、交付能力。“从木门到门墙柜的完整木作，更多要求你的方案能力可以匹配用户和设计师的要求。”
线上布局 不能盲动也不能不动
长久以来，家居行业严重依赖线下渠道，2020年的一场疫情迫使很多企业加速了线上的布局，梦天也是其中之一。在这样的大趋势下，梦天快速做出转型决策，提出了云战略。
在云战略中，梦天分两步走。首先推出了梦天云店，通过数字化APP方式同步前后端，融合了动态的设计师方案；同时，企业建立“云时代的交付体验平台”，以此打通方案系统和订单系统。“通过云战略，我们在2020年把梦天的所有产品方案和整个规则全部数字化搬到了线上。”
企业的线上转型也考虑到了经销商群体，梦天在2020年带领经销商一起做直播，增强用户的信任体系以及对产品的体验和理解。屈凡军坦言，“梦天产品单值高，线上的转化周期相对会较长。未来，我们将探索如何在标准化的产品上实现线上的完整交易闭环。”
屈凡军除了信心和决心，更多了一份耐心，“定制品不像标准品，利用互联网平台和工具提升用户体验和提升组织效率，都需要我们有一定的耐心。线上布局不能盲动，也不能不动。”
布局精装 做更极致的服务
“渠道的本质是用户的入口。”
从木门到木作，梦天满足高端用户装修需求的大方向没有变。只不过，这些用户可能通过零售的方式，也可能会通过设计师、家装公司，通过精装，或本身已经装修好。
在这个维度下，梦天对于精装有两个思路。一是战略层面，企业成立精装事业部专门主攻精装业务里的商业机会。二是坚持梦天的定位，“寻找与梦天用户群体和产品服务能力更匹配的项目，做更专业和更极致的服务。”
面向未来，梦天的转型创新探索远远没有结束。在梦天体系里推出大商孵化机制，渠道重构，招募设计师合伙人……屈凡军脚踏实地，又望向远方。带领团队扎实转型的同时，他的心中已经对梦天的下一次飞跃做好了打算。
乐居财经家居总编辑戴蓓与梦天家居集团营销总裁屈凡军合影
以下为乐居财经与屈凡军对话精选：
乐居财经：2020年是梦天最全面进攻的一年，底气从哪里来，最核心的进攻方向是什么呢？
屈凡军：我们始终认为在中国家装市场它的市场是足够大的。疫情的到来与其说打破了节奏，不如说加速了公司调整的节奏。2020年应该是在梦天木门到梦天木作的营销模式和服务模式上全面进攻的一年。这个进攻底气来自于两三年来深度的调整和打磨，通过市场对我们的接收再一次快速修正我们的方案，不断地从战略到战术进行调整。
乐居财经：梦天的智能制造板块与其他公司相比有何特殊之处？
屈凡军：梦天智能制造战略跟我们前两年所推出的战略一脉相承，这个领域是梦天挑战很多水漆类产品高端定制领域里面行业级的难题。在这个模块里面公司更多的从产线调整和工艺改造，及智能体系的打磨方面推进与我们新的产品结构和交付模式的匹配。在产品力模块里面的云战略，就是智能制造战略往前端的延伸。智能制造背后是大量的数据，这个数据更多应该是前端用户数据、设计方案数据与生产线的联通。2020年让我们真正意识到一个企业竞争力的底盘是前后端的一体化，而一体化的核心就是数字化。
乐居财经：2017年－2019年梦天木门类产品，营收占比为83.67%，76.93％和74.05%，柜类营收占比为7.69%、11.54%、13.31%；墙板产品营收占比6.32%、9%、9.92%。木门占比逐步减少，但仍是支柱。未来这几大板块发展战略是什么？如何保持持续增量和各品类互相加持式增长，而不是此消彼涨？
屈凡军：门依然是一级火箭，入口产品，对总量非常有信心。从增长幅度看，柜类产品增长幅度更高，随着总量提升，门的比例肯定会下降。梦天很核心的竞争力是护墙板系列，护墙系列产品核心竞争力和交付能力会更加强化。业绩的增量空间来自于柜类产品。从某种意义上来讲，墙就是一个独立的产品系统，柜类产品又是一个独立的产品系统，门又是一个独立的产品系统。从后台来看，对梦天研发体系、交付体系提出更高的挑战，企业发展始终围绕用户体验和组织能力两个维度来去打造，梦天由门向木作转身核心就是围绕满足用户体验的需求，而非仅企业发展需要扩充品类的思考维度。
乐居财经：梦天一直以经销商为渠道为主的零售模式，截至2019年末占主营业务的收入的90%以上。从木门到木作，如何让占主营收入的经销商共同转身，因为组织结构和盈利结构都会不同，如何实现厂商共赢？经销商体系将进行哪些迭代？
屈凡军：梦天经销体系未来相当长一段时间之内还会以经销商模式为主，但是经销商经营模式会发生更大的变化。这两年在经销商淘汰上持有相对包容的姿态，梦天这两年发展主要靠提升质量获取业绩，并没有通过大规模招经销商。源于两点：一是梦天产品需要很强的服务能力匠心团队去做，不是懂营销懂流量就能够把产品做好，更看重经销商经营能力提升。二是梦天想依托经销商找到一条可复制的木作交付模式高端定制产品，它更需要厂商一体化，更多是业务流的一体化，从接单到交付全业务流过程中，都有相应的团队和机制和团队进行垂直匹配，用户所拿到的产品才能做到的所见即所得。梦天木作的模式，恰恰更需要经销商的进入。提倡经销商打造“设计师、安装工、美容师”这三大技能系统专业能力，2021年会更加大力度帮助经销商搭建团队成长的体系。
纯营销型的经销商，会遇到很大的挑战，真正能够在市场上做强做大的，传统的爆破或者传统的活动、促销，本质上没有创造价值，反而带来了费用，费用最终还是用户承担，真正带来价值的应该是设计、安装，后续增值服务，这些都是创造价值，经销商渠道本质应该是价值创造过程，不应该是单纯的搬运工。看好未来厂商关系一定会出现一个新的阶段，谁拥有着更好的厂商一体化模式，谁就能够在接下来市场竞争中获取更多的用户认可，不考虑经销商实际利益，而是通过更新换代方式没有人陪你玩。
乐居财经：未来家居领域当中线上和线下到底是什么样的关系？
屈凡军：本质问题就是提出来的人货场，人货场是两端，一端是用户，一端是厂家，厂家和用户之间就是三大要素人货场。把电商当成流量入口还是交易入口，每一家策略不一样，我们也不好评价。不过梦天可以明确一点，打造数据化、平台化可复制的全渠道供应木作体系，数据化要让前后端联通。我想互联网最终一定能够带来更好的用户体验和效率。只要我们对这个行业有信心，一直要往这个方向努力，未来我们就不会被淘汰掉。
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