卓思：新势力车企如何开启客户体验管理的破局之旅_

汽车流通行业作为汽车产业的重要一环，自4S店/代理商营销模式进入中国以来，对推动中国汽车流通行业的规范化发展发挥了不可替代的重要作用。

但随着行业的飞速发展，尤其是以“蔚小理”为代表的电动车的崛起，汽车零售模式也在发生变革。好像一夜之间，“直连消费者”的模式就成为了各大车企厂商的新欢。

卓思的核心行业——汽车，就是这一历程的典型代表。卓思之前的文章《能说又会干系列：传统车企如何实施客户体验管理》中，曾以卓思服务多年的某BBA厂商为代表，探讨了传统车企在这一转型过程中面临的一系列代表性问题：

从以上关键词不难看出，对于传统车企而言，实施客户体验管理的难度在于自我改革——从组织结构、管理体制、到绩效与考核等。可见，这一过程的最大困难在于开始走向正确的道路，而不在于跑得多快多漂亮。这样看来，真正的客户体验管理在传统车企落地还有相当长的距离。

那么，汽车行业的新势力们会怎么干呢？

近年来卓思参与了大量电动车企的客户洞察、体验监测、数字化平台搭建等工作。今天，卓思以品牌历史和销量水平均处于电动车市场佼佼者的某国产头部企业“B品牌”为例，来看看新势力车企们应该如何实施客户体验管理。

卓思与B品牌合作多年，从客户洞察、市场分析，到全渠道客户之声管理平台的设计开发和持续迭代，这期间卓思的强烈感受是：因为没有历史包袱，没有经销商既得利益权衡，有先天的数字化基础，有客户运营理念……他们在客户体验管理上的最大优点，也是和传统车企的主要差异在于：

1) 以产品而非服务为核心的体验管理体系搭建；

2) 真正实现了全渠道客户之声监测；

3) 从体验监测开始，以体验改善结束。

1. 以产品为核心开展体验管理。

卓思在之前的文章《别两把板斧就是李逵了吗？你们干的全都是假的客户体验管理》中曾经谈到过，真正的客户体验包括“产品”和“价格”，但其核心必须是“产品”，准确地讲是连带着“价格”的“产品”。如果认为客户体验只与服务相关，那就注定无法企及客户体验管理的核心，也无法真正帮助客户获得最佳体验。

但理想有多骨感，现实就有多残酷。

上文中卓思曾经引用过一个案例，从消费者对不同品牌终端销售服务的评价来看，电动车的销售人员在专业度（资质和能力）、产品展示（试驾）上全面领先；而燃油车的强项则包括“态度和行为”、“位置和设施”、“价格和折扣”、“流程”等。仅看这些指标的话，一家4S店和一家手机店或服装店毫无区别。

所以卓思认为，新势力车企们在卖体验，而燃油车企们还在做销售。反映到体验管理上也是如此，卓思服务过的绝大多数车企还是以服务为体验管理的主要内容。

究其原因，电动车产品更加简单，开发和迭代周期更快，远不像燃油车动辄数年，尤其对于很多合资厂商而言，产品开发根本不在自己手里，再加上客户体验管理工作一般都被销售服务公司掌控，传统车企可谓心有余而力不足。

与传统车企恰恰相反，B品牌在如上所述方面都是其优势，再加上其在数据源上覆盖了更多类型，使其天然具备了以产品为核心来开展客户体验管理的基础。

卓思很清楚，客户体验管理必须以产品为核心，只谈服务不谈产品就无法触及客户体验管理的灵魂，赢得客户忠诚。卓思还很清楚，电车是大势所趋，如果体验管理从理念设计就依旧停留在燃油车的基础上，岂不是刻舟求剑。

2. 以自有数据为核心的全渠道客户之声。

卓思之前说过，客户体验管理的精髓之一就是——全部客户，所有声音，每一次体验都被记录。所以，传统NPS调研只能算是一个简单高效的测量工具，全渠道客户之声（Omni-Channel VoC）才是最终实现体验改善的终极武器。拿武侠做个类比，全渠道客户之声就像学会了九阴真经，打通了任督二脉，不管是少林长拳，还是武当太极拳，都能很快吸收、理解和学会，而且威力巨大。

而全渠道客户之声中，最重要的就是企业的自有渠道数据。因为微博、微信、抖音等公域数据看似高频海量，但企业能基于此开展的行动非常有限，最多只是舆情管理层级。而私域数据，我们可以针对每个客户开展满意度提升和体验改善等。

B品牌把传统调研数据、400客服数据、车机数据、官方社媒数据，尤其是经销店内的运营数据，包括咨询、投诉、接待，甚至工单都做了接入，这是我们目前看到的最多数据类型的客户之声平台，使得其基于此的体验监测更全面，从品牌到产品、从销售服务到售后服务，消费者的所有体验反馈都得到了记录，也使得其后续可以开展的体验改善有更大空间。