说起“团队”（team）这个词，你脑海中可能首先浮现的是一支体育队伍，或者一个乐团。就像很多优秀的团队，他们呈现出整体的协同性，整体大于个体之和。但无论是运动团队还是音乐团体，二者都是边界明确、静态的个体集合。在这里，团队是一个名词。
但在哈佛商学院诺华领导力和管理学教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）看来，企业的管理者更需要关注组队（teaming）。组队是一个动词。它是一个动态的过程，而非一个边界明确、静态的实体。组队更多依赖于团队协作的心智和具体实践，而非团队的结构与设计。快节奏的工作环境需要那些知道如何组队的人，当潜在的协作契机出现，无论时间地点，他们都具备足够的技巧和弹性去采取行动。
本文摘录自哈佛商学院诺华领导力和管理学教授艾米·埃德蒙森《组队：超级个体时代的协作方式》一书
再见了，福特
许多大规模组织仍然会被一个强有力的心智管理，我称之为“组织执行”（organizing to execute）。
随着福特公司发明了流水线，组织执行找到了令其大放异彩的舞台。古老的自给自足的生产方式被机器大工业时代更小单元、更易重复的劳动工序代替，这种工序使大规模生产成为可能，并催生了我们今日所熟知的产品和服务。福特公司的成功依赖于对员工高度管理控制的模式，今日被称为“命令-控制”型的管理模式（command-and-controlmanagement）或自上而下的管理模式（top-downmanagement）。自上而下的管理实践是一种更广义的组织方法论中的一部分，这种方法论体系也被称作“科学管理”。
然而，这种模式也带来会有一些代价。首要问题就是：当今的管理者在管理实践中过度依赖恐惧。随着泰勒主义在全国的工厂遍地开花，组织氛围变得沉闷阴郁。泰勒主义是冰冷无情的。每一个个体的价值都被他为组织作出的实际贡献衡量。甚至到1940年，距离福特早期的高光时刻已过去数十年，生产线上的工人依旧会因为工作时微笑而被开除。
福特工厂的工人可以被看作20世纪50年代“组织人”（organizationman）的先驱，这个术语是由社会学家威廉·怀特（WilliamWhyte）创造的。让体力劳动去个体化的手段，同样也能让白领工作去个体化，它们并无本质区别。与流水线工人相似，被办公室捆绑的组织人同样受到规则、流程、等级结构及恐惧的约束。无独有偶，组织人的形象不仅仅出现在社会学家的笔下，小说家和文学创作者也描绘了大型组织中的工作，那是一幅同时被单调与焦虑填充的画面。
从整个社会来看，我们习惯于忍受基于恐惧的工作环境。虽然大多数时候这种想法是错误的，但我们仍然相信恐惧可以带来控制，控制可以带来确定性和预测性。我们并不能立刻看到恐惧造成的代价。事实上，很多管理者相信：没有恐惧，员工便无法自发努力地工作。传统模式下的组织强调计划、细节、角色分工、预算、日程，这些都是管理确定性和预测性的工具。如果我们对于通往目标的道路了然于胸，那么上述传统模式能够发挥极佳功效。尽管这种组织环境对流水线工人及组织人行之有效，但在今天的知识经济时代已经不再是一项竞争优势了。
举个例子，无论用何种标准衡量，通用汽车（GeneralMotors，GM）都算是世界上最成功的企业之一。它的组织模式也备受赞誉、享有盛名，并被尊崇为专业管理的典范。因此在2009年通用汽车申请破产时，举国上下一片哗然。不确定和不可预知像众多在工业时代占据主导地位的公司一样，通用汽车对于自身惯例和实操的调整都很缓慢，没有跟上市场变化的节奏。
在任何行业，延续成功都是困难的。长期努力地工作，人们确实会感到倦怠，但这并非困难所在。真正的困难在于，能够促成组织高效执行的管理心态，同时也会抑制这个组织的学习和创新能力。当目光局限于“把工作完成”，也就抑制了实验和反思，而这些因素才是组织在不可预测且持续演化的商业环境中持续成功的关键。
对于大多数行业来说，确保竞争力的一项当务之急是在知识成为“移动靶”（movingtarget）的不确定环境中，人们仍然能够学会新技能。如今，一个普通工程师佩戴的腕表，其算力和内存比20世纪60年代NASA阿波罗计划整个工程师团队所拥有的还要强大。再见了，福特……
你好，复杂适应性系统
大多数领导者和管理者意识到，不学习的组织会被那些更具创新性和适应性的竞争对手甩在后面。在动态的环境中，成功的组织不能够被当作精密控制的机器来管理，而应被视为一个复杂适应性系统。要想成功，组织必须从组织执行转向一种可以支撑协作、创新和组织学习的新型工作方式。
组织学习（organizingtolearn）指的是一种领导方式，它鼓励关键的组队行为，以促进集体学习的发生。为了博采众家之所长，将这些知识运用到新场景、新挑战，以及对结果进行评估，人们需要协作起来，而组织学习可以支撑起这样的协作。
针对不同类型机构的研究结果表明：员工个体积极采取学习行为将会带来显著的组织绩效提升。然而，企业中的大部分工作都需要通过多名员工之间的协调行动来完成。成功开展工作所需的知识形态多样，并分布于多个地点。为了成功，团队必须接触到这些知识，就如何最佳运用它们形成共识，然后以协调的方式行动——因为正是在协调行动的过程中，新的洞见才得以浮现。
这意味着，在团体中工作，人们需要高频的集体学习。这种集体学习具体包括：收集、分享或分析信息，从客户或其他人那里获得反馈并展开反思，以及积极地进行实验和尝试。集体学习经历中的个人学习行为包括以下内容：● 提出问题。
● 分享信息。
●寻求帮助。
●不断试错来进行实验验证。
●讨论错误。
●寻求反馈。
这些学习行为使团队能够获取适应和改进所需的数据，并进行处理。通过集体学习，组织可以察觉出环境的变化，了解客户需求，提高成员对某种情况的共同理解，或发现他们先前行动的效果。
更进一步，当组织学习的心态与组队相结合时，这样的结果我称之为“学习型执行”的运作方式。学习型执行是一种将持续学习与高绩效相结合的组织运作方式。简单地说，它意味着在完成工作的同时，还要研究如何把工作做得更好。某种程度上，它将学习心智和学习行为融入严谨的执行，使员工、管理者和领导者可以做到他们的极限。
学习型执行通常需要靠组队并且因组织学习的领导力实践而实现。它将持续的、不显眼的、小规模的学习融入日常工作，强调“行动中反思”（reflection-in-action），而不是“行动后反思”（reflection-afteraction）。
上图就说明了组队、组织学习和学习型执行之间的关系：组队是基础；组织学习位于金字塔的第二层，可以帮助领导者赋能、聚焦和应用组织层面的学习；学习型执行处于顶层，它代表了一种以组织为单位的运作方式，即在提供产品或服务的同时持续而系统地学习。
在许多方面，旧的心智是舒适和令人安心的。工作职责是固定的。目标是明确的。标准是客观且不可改变的。职业发展是在一个明确的、等级分明的阶梯上“爬格子”。然而今非昔比。今日的高效领导者，即使跟过去常规密集型组织中最成功的管理者放在一起来看，也是很不同的。这种不同始于对“人”的基本看法。工业化本质上是对工人的“低幼化”；而在知识经济时代，只有当各个层面的员工恢复到自尊自主的成人状态，组织才可能运转良好。
艾米·埃德蒙森 著
艾米·埃德蒙森是哈佛商学院诺华领导力和管理学教授
