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版权：作者 杨沁锟 来源 商界 （ID：sj998_）
2016年12月21日，广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪判处雷士照明（中国）有限公司原董事长吴长江有期徒刑14年。
至此，轰动一时的雷士照明案，以令人扼腕的结局宣布告一段落。谁能想到，昔日中国照明界的大佬，最后竟落得如此结局，前半生风光无限，后半生却只能在监狱里消弭时光。
诚然，雷士照明的灯光能射向未来，却无法照清吴长江脚下的路。企业家遭遇逼宫并不新鲜，特别是近十年随着投资人力量崛起，创始人与资本的博弈常有发生，但吴长江的劫数仍是典型样本：联合创始人与他割袍断义，投资者与他反目成仇，曾经一拍即合的兄弟与他对簿公堂，一直力挺他的经销商也在利益抉择中摇摆。吴长江的每次发狠都意在扼住雷士，可雷士却仍如流沙逝于掌心，最终都化作虚无。
兄弟式结伙，仇人式散伙
与许多同年代企业家类似，吴长江家境贫寒却天资聪颖，一朝金榜题名，大学毕业后他分配到了陕西汉中航空公司工作。即便捧着“金饭碗”，但吴长江心底始终有个“老板梦”，并随着时间的推移越发迫切。
1992年，在即将被提拔为副处长的前夕，吴长江提出了辞职，临行时原单位的老领导对他说：“小吴，你太理想化又太重义气，这样的性格是你最大的优点，也是最大的缺点。以后你若成功是性格使然，若栽跟头也是因为你的性格。”今日回观，竟一语成谶。
吴长江开始了独闯广东的生活。他在一家台资自行车厂做储备干部，中途还临时做过公司保安。干了半年，吴长江机缘巧合去了雅耀电器，那是一家七十个人规模的灯具厂，老板对吴长江的能力十分欣赏。就这样，吴长江无意中进入了照明行业。
企业的高速发展，让吴长江深刻认识到照明行业的前景，他再次动了辞职的心思。尽管老板极力挽留，甚至开出给他买套房的优厚条件，吴长江依然毫不犹豫地拒绝，他直截了当地告诉老板：“我来广东就是想创业的。”
在仲夏的一个夜晚，吴长江喊来高中同学杜刚、胡永宏。在自家楼下边喝酒边聊起以后的规划，聊到酣畅处，三人决定将合作形式从帮忙转成共同创业。吴长江当即举杯：“我出45万，占45%股权，你们俩出55万，各占股27.5%。”
吴长江并不是不知道股权结构的重要性，何况当时他的经济实力也远优于杜、胡二人，如果他要多出6万元占股51%，实在轻而易举。但在吴长江的价值体系中，控股权并不重要，兄弟情面、江湖义气才是第一位的，既然大家一起创业，就不能亏了兄弟。
吴长江与雷士此后十余年都绕不出的魔咒，正是始于这个路边摊上的约定。
1998年底，惠州雷士照明有限公司成立，此后一路高歌猛进。雷士迅速在市场上崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，又在行业内第一个推行专卖店模式，逐渐有经销商主动找上门要求加盟。
据说吴长江对经销商一言九鼎，他曾说过：“你要真的为兄弟们好，就不要总是小恩小惠。都不是傻瓜，你用心对他，他也看得出来。” 这是吴长江的性格使然，他做事考虑的永远是大家的利益和前途，他向来推崇把经销商当员工一样关怀和管理。
吴长江的做法也没少挨董事会斥责，吴长江对“兄弟们”的承诺也曾遭董事会否定，但他往往坚持，“给别人多少奖金、给人多少股票，董事会不同意，我给。”
同窗合伙创业可以让一个公司凝聚力量，快速发展，也同样可以让彼此龃龉不断，影响到公司发展。
2002年开始，三位创始人先是进行了一次股权调整。由雷士向吴长江支付1000万元，三人股权均等为33.3%。对于股权调整的原因，吴长江的解释是公司分红，他比杜、胡拿得多，另外两个人心里不舒服，为了这份兄弟情，他决定主动稀释自己的股权。
但也许是感情自此有了裂痕，也许是三分天下后，业内依然只将雷士与吴长江画等号。2002年，吴长江无奈提议，自己离开公司，担任董事长，由胡永宏做总经理，“创业初期股东扯皮，最受伤害的是企业，但是我没办法，我只有用这种方式，否则这个企业就真的会出问题。”
失去了吴长江的雷士问题频出，原来每年100%的增长，变成了50%。另一个大问题是人心涣散，员工离职的、跳槽的、出去当老板的特别多。于是2003年底，吴长江又重新做回雷士照明的总经理。
“千万别跟最好的朋友合伙开公司”，这是电影《中国合伙人》经典台词
2005年，吴长江准备在各地找大的经销商，成立各省运营中心，这件事最终点燃了合伙人分手的导火索。先是杜、胡根据公司章程给吴长江开了个会，要求他拿8000万走人。但就在吴长江退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，举手表决全票通过让吴长江留下，而另两个股东各带8000万退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。
如今复盘那场变局，其中的纠结与人性的龌龊依然难以辨清。唯一能看清的是，在扶植优秀运营商的渠道变更策略上，吴长江较杜、胡棋高数着，主动灌溉日后可能牵制自己的经销商，考量的不仅是决策者的眼光、格局，更是胸襟与魄力。
经销商在生意上高度依赖雷士，情感上几乎只认一起白手起家的吴长江，雷士照明的核心竞争力就以这样一种微妙的捆绑方式，游走在此后的上市公司之外，掌控在吴长江的股掌之间。
不想下船，但被逼下船
虽然从杜、胡手中拿回了雷士100%的股权，吴长江却如履薄冰。按照三方约定，吴向两位创始人首付1亿元，并要在2006年6月30日前付清另外6000万，否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。当年的义气和自负欠下的账，如今的对价变成了1.6亿元。这时，找钱成了吴长江头顶唯一的关键词。
于是，资金掮客们开始在吴长江生命中陆续登台。急于融资的吴长江求助过柳传志，甚至借过5分利的高利贷。彼时吴长江已在债台高筑中苦不堪言，而雷士历史上两位精明的投资人——赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱，亚盛投资公司总裁毛区健丽，就在此时携手登场了。
毛区健丽的一重身份是吴长江的财务顾问，阎焱与吴长江的合作意向即是由毛牵线，对于毛区健丽来说，若是联想成为战略投资者，千万元的财务顾问费用无从谈起。于是两方心照不宣的告诉尚在印度出差的吴长江，阎焱是他最靠谱的选择。
2006年，阎焱与吴长江商量融资价格，按照雷士2005年的5000余万的利润，开出了8.8倍市盈率、超4亿元的估值。一个月后，当阎焱把正式的协议摆在他面前时，吴长江却傻眼了。阎焱2200万美元的投资额，却要占雷士35.71%的股权。按照吴长江的计算，既然融资前公司估值超4亿元，那么2200万美元的投资占股不会超过30%。阎焱告诉吴长江，超4亿元的估值是按照post-money，即投资后估值计算的，这是国际惯例。
听完阎焱的解释，吴长江拍案而起：“按照这个强盗逻辑，如果你投资雷士4亿元，我的股权就为0了吗？”
但吴长江最终还是答应了，又是所谓的“义气”让他选择暂时咽下这口窝囊气：“西方契约，讲的是白纸黑字，中国契约，讲的是口头说了就算数，就是‘君子协定’。”
在随后组成的公司董事会中，阎焱控制三席，吴长江只控制两席，吴长江想做的事，只要阎焱不允，都无法继续。这让吴长江极为被动，只能屡次以个人名义实施自己的商业蓝图，这有几分类似他当年与杜、胡合作时在雷士外另立山头。
吴长江并不是没有反抗过，2008年，吴长江以“优化公司股权结构”为由引入高盛，高盛向雷士投入3655万美元，买进9.39%的股份。不愿稀释股权的阎焱果断跟进1000万美元投资，软银赛富总持股比例达到30.73%。手中无粮的吴长江却无力跟投，于是他的股份遭进一步摊薄，降到29.33%。阎焱自此坐镇雷士第一大股东。
雷士照明董事长阎焱（左二）、雷士照明创始人吴长江（左三）
吴长江搬起石头砸了自己的脚，心中又气又恨，坐稳了第一大股东的阎焱却不断拨弄吴长江敏感的神经，不时话里话外地“敲打”他，自己才是公司的大股东，雷士董事长、CEO的位置都是自己让吴长江坐稳的。
情势进一步恶化。2010年5月，雷士照明在香港上市，虽然高盛和赛富的股份均有稀释，但阎焱老大、吴长江次之的格局不变。
2011年，在阎焱的牵线下，雷士照明引入施耐德为战略投资者，阎焱的潜在话语权进一步扩大。
2012年，因意见不合，阎焱索性将吴长江赶出雷士，自己接替他出任董事长，而接替吴长江出任CEO的正是来自于施耐德的张开鹏。吴长江对媒体表示自己“不想下船，但被逼下船。”
这次内讧桥段与2005年分家的剧情相似，吴长江再次动用了同样的“杀手锏”，他在经销商的支持下，再度回归。
2012年7月13日，罢工正式开始。此次罢工愈演愈烈，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。这期间，雷士董事会对吴长江是否回归的审议一直没有结果。
雷士“断货”后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但是“施耐德系”两名高管已经辞职，算是对经销商的妥协。8月20日，吴长江现身重庆动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。
这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日的股东大会上当选执行董事。这意味着，历经一年，吴长江正式重返雷士董事会。
尽管成功扳回一局，但阎焱俨然成为了吴长江心头的刺，已经到了不可不拔的地步。
前门驱狼，后门入虎
王冬雷就是在这种情况下出现在雷士的。他麾下的德豪润达以生产西式小家电发迹。2008年的金融危机重创了王冬雷所在的行业，他不得不带领德豪踏上转型LED之路。他一直希望找到一家拥有较强渠道的照明企业。
吴长江与王东雷相见恨晚。当时，吴长江对王冬雷提出的要求是，务必帮他赶走阎焱。至今，吴长江也不知王冬雷用了怎样的方法，说动了施耐德中国区总裁朱海。在2013年4月的股东会上，朱海站到了王冬雷一方，于是阎焱辞任董事长出局，吴长江重新坐稳了雷士的CEO。
只是前门驱狼，后门入虎。耿直的吴长江斗不过阎焱，更斗不过比阎焱还老辣的王冬雷。
也许是忌惮两次雷士风波中吴长江的绝地反击，王冬雷设计了一套将自己与吴长江深度绑定的机制。德豪润达买下吴长江持有的雷士照明18.6%的股权，辅以二级市场收购股权的方式，成为雷士第一大股东；同时，德豪润达向吴长江增发股权，让吴成为德豪第二大股东。
吴长江深知这种捆绑模式下，自己的话语权有限。他与王东雷另外签署了一份秘密协议，这些协议明着是为了起到制约王东雷的作用，但更多的是保障他对雷士照明的独立运营管理。吴长江认为，只要雷士的经营权在他手上，就无人能跨过他与弟兄们修建的雷士护城河，但他忘了，今时不同往日，这次，他已不再是雷士的股东。
2014年5月，德豪润达继续增持，德豪润达王冬雷成为董事长。2014年6月，吴长江被任命为执行董事。
甜蜜期来得快去得也快，平静的外衣下早已暗潮汹涌。2014年 8月8日，雷士照明一纸声明彻底捅破了窗户纸，发布公告称CEO吴长江“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。这已是吴长江在以其本人为主线的公司高层内斗中第三次遭到驱逐。
究其根本，王、吴之争与阎、吴之争并不二致，依然是对雷士控制权与经销渠道之争。
王冬雷成为雷士第一大股东后，便开始主导雷士与德豪之间的业务整合，包括将雷士核心业务T8支架转移进入德豪润达，该业务每年贡献了公司20%的收入。吴长江有所不满。
之后，王冬雷把自己的德豪润达与雷士照明在财务和业务上都进行了深度整合。他和吴长江都认为是自己拯救了对方，一个提供了资金，一个提供了渠道与现金奶牛。和上一次一样，为了公司经营权，双方又开始暗战，直至最后大打出手。
8月29日雷士照明的临时股东大会上，王冬雷再率众部直指吴长江私相授受、输送利益，指责吴长江在雷士照明董事会不知情的情况下进行违规担保，可能使雷士照明遭受1.73亿元巨额损失，投票罢免吴长江在雷士照明的任何职务。随即，两人隔空对垒，互斥对方试图掏空公司，在资本市场掀起一场“赤膊战”。
期间，吴长江三次被迫离开自己一手创建的雷士照明不知去向，两次为以示清白重返。那几个月，吴长江整日呆在酒店茶饭不思，他魔障了似的喃喃自语：“雷士是我一手创办，就像我的孩子，或许在别人看来，没有雷士不过是少了一个挣钱的工具，但对于我而言，没有雷士就意味着什么都没有了。”
内斗不断升级，雷士照明越发陷入风雨飘摇之中。第三次雷士地震仍在持续，很多场景似曾相识，但有一点却与前两次有很大不同：在吴长江再次被“逼宫”之后的几天里，在其两次“下课”都力挺他回归的经销商们此次选择了沉默，利益趋同下经销商“叛变”了，这成了压倒吴长江的最后一棵稻草。
2014年10月28日下午，雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”，吴长江行踪才逐渐明朗，惠州市公安局随即向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。
在这场争斗中，吴长江终于失去了他的江湖。兵败如山倒，随着吴长江的锒铛入狱，雷士的“吴长江时代”彻底落下帷幕。
中国的吴长江们该何去何从？
吴长江最后还是栽在了一手创立的基业上，“这是命。”吴长江评价自己是个理想主义者，有性格缺陷，因为名利和冥冥之中的宿命，一次又一次成为被驱逐的人。
吴长江的遭遇背后是一个非常中国式的问题，似乎中国的民营企业发展到一定规模，要么会碰到天花板，要么会遭遇外资狙击，甚至还有因政策陡变、第二代不愿接手，半道而终的结局。
据调查，中国民营企业经营10年以上的企业仅有10%，每年新成立的民营企业在15万家左右，同时有10万多家企业关门。但在中国经济保持多年高速增长的大环境下，中国的民营企业机遇不可谓不多，市场不可谓不大，那么民企究竟是不能做大，还是不敢做大？
经济学家郎咸平曾经说过这么一句话：中国民营企业做大做强就等于走向绝望。这句话虽然引发了巨大的争议，但细细揣摩，不无道理。
首先，从宏观大环境来讲，近年来人口红利逐渐消失，国家相关政策对民营企业缺乏充足支持、金融环境诡谲多变，使得企业不敢放手投资，以及做长远战略规划。
其次，从民企本身来讲，大多数做实业的企业家是改革开放后或者白手起家、或者合伙办企业、或者买断国有企业转型民企，都是草莽出身，对大型现代企业的管理和运营缺乏足够的经验。
可以说，吴长江身上淋漓尽致地体现了民营企业家传统草莽式管理与现代管理公司治理制度及资本的碰撞和摩擦。
吴长江不喜欢现代企业制度里的董事会，即便是公司上市，他依旧把雷士视为个人企业。2012年前后，雷士照明有意收购加拿大一家照明企业。不久之后，董事会成员发现，这家公司已被吴长江个人名下公司收购，但董事会并不知情；2013年，吴长江绕开董事会，直接解除副总裁杨文彪职务，将其调往深圳运营中心。
吴长江一意孤行，而管理层则往往毫不知情，这也是很多崛起中的民营企业家的弊病，也是很多民营企业家引入资本后，与创始人家族和投资人发生龃龉和矛盾的根源。
中国的民营企业家中，资本方进入就是考验自己对企业操控力的时候，吴长江与资本之间的关系也值得深思。资本市场，杀人不见血，江湖义气怎敌商业规则。资本讲的是产权和利益，增长永远是第一位的追求，创始人虽然重要，其实也只是一个无能为力的个人。
最后一点，随着越来越多的海外巨头瞄准中国市场，这些外来和尚则比资本更加凶猛，他们熟练地蚕食着本有前景的民营企业。民营企业频繁遭遇它们与资本的双重夹击，生存环境恶劣。
在这些错综复杂的环境下，吴长江们生存得并不轻松，也许在不久的以后，还会有更多精疲力竭的民企创始人告别自己一手带大的企业，远离民营经济这坛浑水。
但如果中国的主流市场上，只剩下背靠垄断温床、不思创新的国企大鳄，以及借助资本巧取豪夺的跨国企业，中国经济发展的原动力和创新力何在？这样的结果又真是我们希望看到的吗？
对于“千万别和最好的朋友合伙开公司”，当事人俞敏洪这么说…… |「股权人规则」作者 俞敏洪 来源《在对的时间做对的事》 编 辑 七八点股权实验室
*俞敏洪 新东方创始人
有人说，俞敏洪是一个助人抵达梦想彼岸的摆渡人，永远相信，永远渴望。
俞敏洪亲笔书写《在对的时间做对的事》，首次全面梳理不同阶段的创业心得，讲述成就自我之道，献给巨变时代中奋斗着的年轻人。
在 企 业 发 展 不 同 阶 段 用 不 同 的 人
如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，基本上这个公司就会死掉。
我有一个观点，要根据不同时期、不同发展阶段，用不同的人。
新东方之所以后来能够做大，其中一方面的原因就是没有从一开始就请王强、徐小平回国帮我。如果一开始就用他们的话，这个公司可能会很快死掉。因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。
所以，我刚成立新东方的时候， 用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。在这段时间，新东方当然没有什么所谓的现代化结构，但那时候，你不需要监控你的财务，即便他天天贪污你的钱，反正肥水也没有流入外人田。工作也不用计算时间，因为都是亲人。
但是，如果一直这样下去，就会出大问题，比如不利于管理。
随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。
从1995年以后，我就深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。
后来，新东方要在美国上市，单凭我自己把新东方带上市是完全不可能的，我必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证新东方的顺利上市。
我去美国面试了4个人，我让这4个人每个人跟我相处一个晚上，目的就是进一步了解和观察他们，和他们聊，无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。
最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，现在已经在新东方待了8年，是新东方的CFO。他当时只答应我做一年半，把新东方推上市后就离开，一年半以后，他发现在全世界找到我这样大气的老板真的不容易，所以即使不断地威胁我自己要走了，但就是没有走。我也很高兴，自己又找对了人。
这么多年过去了，新东方一直在不断地转型，从家族经营到合伙人制，再到中国国内股份制公司、国际股份制公司，以及国际上市公司。
现在，新东方又开始结构调整了。我们发现在这个时代，以一个大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新，所以新东方又打散了原来的组织结构，施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做，新东方控股。未来，新东方可能会发展50家和教育相关的公司， 但是这些公司并非由新东方百分百地绝对拥有。
目前新东方有70亿收入来自我们全资控股的公司和学校，未来可能会到100亿，其中至少有30亿我希望是来自于创新公司，在这些公司，新东方只占据控股股份，比如40%或50%。
面对什么时代就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液里应该有的东西。
所 有 关 系 都 在 重 新 定 义
这是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题: 我和员工到底是什么关系?
以前，我会不假思索地认为：
自己与员工就是雇佣关系，员工除了到我这儿来工作，还能到别的地方工作吗?
他们到别的地方工作，能拿到比这里更高的工资吗?
我是老板，员工要老老实实工作，千万不要把关系搞错了。
但现在我看着这些员工，这些任课老师，觉得他们是我的老板，关系全部倒过来了。
如果他们不愿意选择在我这儿工作，其他出路也非常多；
他们可以到与新东方竞争的企业中工作；
也可以自己独立成立一个工作室。
我可以毫不夸张地说，中国现在的教育领域，做得最好的教育培训机构有一半以上是从新东方出走的员工创建的。也就是说，他们原来都是我的雇员，而现在，他们有的成了我的合作者，有的成了我的竞争者。
我常常想，如果我比这个时代早走一步，在几年前就把他们看作合作者而不是雇员，把这个关系重新定义，那么很多新东方的老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业。
我还认识到，某种程度上，团队力量大于公司力量，我需要建立一个平台，把所有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。
我参加过很多企业关于组织结构的讨论，它们现在要么转型，要么解体。
我感觉新东方发展的过程就是不断解体、重组，并产生新的组织结构的过程。而这个新的组织结构很像蜂窝，每个人在里面都有一个自己的窝，在窝里都感觉非常安全。这些人合在一起作为团队的力量，远远大于组织结构本身的力量。
新东方就是一个大平台，在我重新界定了自己和员工的关系后，很多人已经留在新东方创立了自己的工作室，而我共享他们的成果。新东方成就了这些群体组织，这些群体组织又反过来成就新东方。
这也是一个弘扬个性才能够生存的时代。在处理人与人之间的关系，与朋友交往时，谦虚没有错。在创业有了成绩，把利益更多地让给员工和合作者，而自己尽可能少拿一点，这样的谦让也没有错。但如果你在展示才华、彰显能力时还谦虚谦让，那就只有死路一条。为什么?因为当你尽可能把自己的才能隐藏起来的时候，你的竞争对手正在不断地宣扬自己。
在这个一切关系都重新定义的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快; 谁把自己当雇员看，谁这辈子最没出息。
事实上， 这个时代使每一个人都变得更加有尊严。如果到现在为止你还觉得自己被欺负、被压迫了，那只能说明你对自己的定位不对。我觉得这是人类走向更加个性的自由发展，变得更加精神飞扬，更能够去做自己喜欢的事情，也更能保留自己尊严的时代。这个时代已经靠各种关系的重新界定，真正实现了人与人之间的平等。
人 情 与 利 益 的 平 衡
关于如何管理公司，如何笼络人心，我在创业之初也读了不少相关的书籍，然而，我平时读得最多的还是那些古代经典，如《老子》《孟子》《三国演义》。
我喜欢探索人们描述的事件背后的真正原因。我看到历史的规律性，事情的发生一定是偶然和必然结合产生的结果。我对《三国演义》相当痴迷，这本书也对我如何协调人际矛盾，如何做好管理者，有莫大的助益。我在读《三国演义》的时候，反复琢磨为什么曹操和刘备会成为天下枭雄。曹操是一个普通士兵、一个小官，刘备纯粹就是一个乡下人，但最后他们各霸 一方天下。
曹操手下有一大帮伟大的人物，他本身就很伟大; 刘备手下也有一大帮伟大的人物，刘备也很伟大。
为什么曹操对关公那么好，关公还要过五关斩六将，非到刘备那儿去?
曹操手下的人，不管刘备怎么拉拢，也不到刘备手下去?
这形成了中国历史上最著名的人才争夺战。
研究曹操和刘备这两个人为什么能称霸一方，我发现，他们得天下：
刘备偏重人情，用人情来拉拢人，结拜兄弟共打天下;
曹操偏重利益，没跟任何人结拜过兄弟，他有智慧，有思想，有人品，但是他更多用的是利益和规矩。
我当初请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。
我发现，企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。
我的独立创始人地位不可动摇，所以权力我不担心，担心的是后两者。我认为好朋友一旦陷入利益纠纷，友谊就玩完儿了。所以他们从国外一回来，我就选择让每人承包一块业务，在新东方这个屋底下各干各的......
后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡：
比如有些部门，原来的地盘没了，新的地盘还没分到，心里落空;
外面的管理人员引进来，下面的人员成长起来，“ 老人 ”地位削弱……
所以，我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的事是留住手下的好老师。假如我能提供的东西超过了别的地方所能提供的，好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情，就是锦上添花。当时，我在人情上的努力还比较低级，就是请老师们吃饭、喝酒、出去玩儿。我当时就是在这种浅层次上，用利益和人情调整公司与员工关系的。
后来，在新东方经过股份改造引发的高层危机之后，我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到， 需要建立一个新的组织结构，各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。在友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决，新东方很可能做不下去。最后，我们做出决定，请徐小平离开董事会。
大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。
上市之前的那些年， 我始终在利益和人情中间玩中庸、找平衡，结果搞得筋疲力尽、狼狈不堪。于是开始希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部，以制度说话，避免人情和利益纠葛重现，实现自身的救赎，让企业顺利发展。
因此，新东方上市之后，创业元老一一退出了管理层，迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊，更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。
现在，我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他对自己价值的估计，和我对他价值的估计都可能存在失误，叫板能帮助我们双方达成平衡。
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