2017年11月08日 23:20:08 生逢大时代

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如果你的公司连年亏损,已经负债1800万,而你已经身无分文,你还会坚持下去吗?相信80%的创业者会回答:“不会。”所以,当一同创业的合伙人纷纷提出退股的时候,宋文斌没有挽留。

他曾是年薪百万的职业经理人,放弃百万年薪,下海创立中国第一家走出国门的早教品牌,却遭遇金融风暴,负债1800万。危急时刻,合伙人纷纷退股,他却决定留下来,独自接下公司。

作者:田也来源:快刀三侠(ID:kuaidaoyingxiao)

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不着急的创业者

独自苦撑,不是因为倔强。作为职业经理人,他成功操盘过元祖、可颂、西萨等知名企业。甚至曾经在一年时间里,将河南郑州拥有22家连锁店的公司从1000万元的亏损做到盈利。这一系列成功经历告诉他,失败并不意味着结束。

早教行业在我国起步较晚,1998年,国内早教市场才开始萌芽。2001年,政府对早教行业的关注和投入加大,使宋文斌看见了商机。

2003年,宋文斌同两个师范专业的朋友合伙,花20万元,创立了培正逗点早教中心。培正——培养正气的孩子,而逗点充满了儿童教育的特色,也寄托着对逗点逗苗茁壮成长的期望。在当时,早教行业处于起步阶段,也处于井喷阶段,不少创业者纷纷闻到这里面的商机,前仆后继地投身进来。如今知名的早教品牌金宝贝,也是在这一年创立。

与金宝贝的迅速发展,开疆拓土不同,宋文斌的培正早教中心在三年里都只有一家店。这在人人乐见奇迹,寻求快速成功的中国,堪称龟速。可宋文斌并不着急。

多年的职业经理人经验,使他拥有一般创业者罕有的冷静与清醒。他深知,奇迹的发生总会伴随着一系列的不可控因素。如果不将模式看透,只会给未来的发展埋下祸根。

在这期间,他与另外两个合伙人一起,联合华东师范大学的专家团队,研发出适合中国儿童的3S【社会化(Socialization)、情境化(Situation)和系统化(Systematization)】教学理论。

2006年,在独树一帜三年以后,宋文斌开始发展分店。

2

摸着石头过河

创业就像一场修行,没有套路,也没有捷径可言,谁都是在摸着石头过河。而开好一家店容易,从一家店扩张开来,面临的问题却是复杂多变。

起初,同许多刚刚起步的早教机构一样,宋文斌采取的是便利店模式。店面进驻小区,贴近用户,租金便宜,可谓小而美。可是不久,问题就出现了。店多了,人员配比也就高了。而随着早教行业的发展,狭小的店面在硬件设施的更新上更是存在诸多短板。

为了跟上早教行业发展的脚步,培正必须做出改变。此时,800到1000坪大卖场模式被运用起来,但宋文斌很快就发现大卖场模式的平效比并不高——面积大了,租金自然水涨船高,但产出的效益却并不成正比。

改革再次被提上日程,宋文斌经过调研,发现单店面积达到400坪左右就足以承载早教中心所需要的硬件配备与招生教学;而放弃固守商场大卖场,转而由区位优势出发,选择单店发展,更为机动,也更有利于保证用户的需求。

几经试验,平均面积400坪的单店模式终于被确定下来。但问题依然存在。培正逗点一开始是以认知课程为主,课程比较单一。虽然市场接受度比较强,续班率都是满班续班率,但只在双休日运作,平时都空置。

几经研究,培正逗点开始运用满负荷运作体系。平时设置有启智课程、乐博士课程,双休日以亲子课程来对接,晚上以绘画类、素质类课程来对接,单店的使用率非常高。业务结构体系完善的同时,也拥有最高的平效比收益。

2008年,培正进入高速发展期。店面数量在一年时间里扩张到了20多家。

3

海外模式遭遇重创

2009年,培正逗点开始接触资本,估值两个亿,同时开始着手在香港IPO上市。经过几轮净值调查以后,培正开始在新加坡开展海外业务,立志做第一家走出中国的华语早教。

很快,国内的业务被放缓,培正逗点开始着重培育海外市场。可是世事难料,新加坡对海外劳工引进有着诸多限制与管控。原本预想可以利用中国与海外的用工成本差距,输出国内人才,以低成本快速发展,此刻却成为培正逗点的巨大短板。对于教育行业而言,如果解决不了用工问题,无疑几乎是致命的。而新加坡政府对海外企业的规避性打击,更是让培正逗点的海外发展雪上加霜。

培正逗点在国外的两年并没有成功,进而让培正逗点的上市也受阻。十号文件规定企业可以在境外直接上市,而海外模式的失败,让这一切构想都化为了泡影。

祸不单行,2009年,中国爆发金融危机,伴随着经济衰退而来的,是生源的迅速减少。六家直营中心半个月的销售额仅18万元,简单加盟中心也有大部分停止续约。

海外模式遭遇重创,国内经营几乎停滞。2013年,身在新加坡的宋文斌放弃海外业务返回国内,得到的却是合伙人纷纷退出的消息。

培正逗点已经欠下1800万元的巨债。有的供应商甚至叫上社会九流人士上门要债。此刻是就此罢手,负债逃遁?还是担下责任,背水一战?宋文斌选择了后者。他向供应商保证,欠下的货款,自己一定会归还。此时,员工的工资已经发不出来了,百般无奈之下,他向民间借贷借来50万元。

这50万元,已经成为他最后的筹码。

4

托管模式力挽狂澜

绝望往往使人迷茫,从而寄希望于一些不切实际的奇迹。然而宋文斌并非赌徒,他在绝境依然保持着难得的清醒。

接手以后,他开辟了合股模式,迅速发展了五六家店。六家直营店的销售额也在一个月时间里恢复到了90万元,第二个月销售额增长了近20%。但很快,宋文斌在合股模式发展过程中发现了问题。

自2006年开放特许加盟以来,培正逗点一直秉持着直营模式,加盟店开放得很少。主要是因为简单加盟店存活率很低,要么倒闭,要么就翻牌,与总公司脱离联系了。而之所以导致这一状况,是因为简单加盟者类似于个体经营的小作坊,经营状况往往受经营者自身经验所限制,容易出现亏损。

由此,他独创出了托管模式,把整个教育平台变成了一个投资平台。将加盟者变为投资人,也将简单加盟个体经营小作坊模式变成了一个理财模式。

投资人集群投资进来以后,由总公司经营团队托管,公司收取销售额的10%;下设15万元的保底线,月收入15万元以下的店不抽取费用。保底线保障了投资人的利益,而总公司全程托管,也解决了投资人的后顾之忧。

托管模式是一个复杂体系的模式,涵盖了人员托管、培训托管、市场托管和课程托管。

这一模式施行以后,培正逗点上海的店面在一年时间里从六家店增加到了60家店。每年的销售增长都在30%以上。

5

深耕教学运营体系

▲美国议员参观考察培正逗点

托管模式使培正逗点获得了喘息之机,机构的运营走上正轨。

“托管模式成功以后,有没有担心过这个模式被其他机构快速模仿?”当问及这个问题的时候,宋文斌笑了,“托管模式说来容易,却不是那么容易模仿的。”

全线店面托管运营,更加考验培正的教学运营体系。为了便于管理,培正逗点运用了先进的网络系统,视频、信息技术管理植入。其中先进的培训系统,可以让员工通过网络实时学习,在线考试,完成考核。

另外,为了实时监控教学情况,培正在每家店每间教室都安装了摄像监控,连接到宋文斌的手机里,便于他随时查看每一家店的教学运营情况。这一系列系统耗资两百万。但宋文斌认为这是完全必要的。对于教育培训行业而言,想要获取家长的信任,放心将孩子交给机构,建立安全完善的教学服务管控机制尤为重要。

除了教学系统,宋文斌还对内部的运营管理采取九宫格模式。对每一个细节进行监控,员工做的每一步,都要求标准化。上交的每一份数据都必须经过详细分析。

教育培训行业,最考验的是教师教学质量。培养了一个好老师,还要面临人员的流动。培正逗点甚至遇到过整个团队被对方挖走的情况。

“90后的孩子,不像70后、80后,”宋文斌苦笑,“他们做得不开心,就会不做了。”尽管这么说,90后依然是培正逗点的主力军。宋文斌欣赏90后自身别样的创造力,至于人员流动问题,可以用层层管理系统确定下来。

为了保证教学品质,培正设置了高于同行的薪资标准。并设立了专门的教学管理中心与教学培训中心。教学管理中心下分三个总监,分管教学管理、亲子课程培训统筹、教师岗位各类考核统筹与兼职培训师团队、以及人员招聘与企业培训。

而培训研发中心则负责课程研发与培训。每当研发出新课程,会先由培训师试课,得到不错的反馈以后,再在几个教学点试课。如果得到积极的效果反馈,在广泛推广开来。

不仅如此,培正还建立了完善的运营体系。在运营总监下设督导部、精品开业团队、与区域总监。分管教学督导、数据分析、与市场开拓。

这一系列体系的建立,保证了培正的教学水平与服务质量,也保证了培正旗下的所有店铺的稳步拓展。

2013年六月宋文斌回国接手至今,上海托管的直营店有40家,在上海的店面已达58家。同时,为了延续托管模式,培正开始沿高铁路线往江浙发展,2017年在四个月时间里在浙江成立了6个教学中心,在江苏成了10个教学中心。

6

过程与结果

儿童早教市场潜在消费人群十分庞大,每年新生儿人口约有1500万之多,且新一轮的生育高潮将一直持续到2020年。80、90后逐渐成为生养的主角,他们观念新潮,又舍得投入,推动着早教市场的快速膨胀。

可早教市场即是蓝海,也是死海,不少英雄汉前赴后继,却又纷纷死在布满陷阱的海岸。复盘培正逗点的发展历程,是商海沉浮的辛酸经历,也是用血泪换来的宝贵历程。

创业就像一场大潮,弄潮儿甚多,成功者寥寥。而对有些人而言,失败只是一个过程,而非结果;是一个过程,而非全部。

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