国内券商经纪业务盈利模式单一、服务贫乏、营销生硬、客户对券商服务不满意、员工得不到成长、股东价值在贬损。
这些是行业现实。
长期以来，国内券商既缺少深入研究客户真实需求、帮助客户提升投资能力的“向内探究功夫”，又疏于联合外部资源、创新服务模式的“向外扩展方法”。
摆脱券商当前困境的出路必须在向内下功夫的同时，还需向外求联盟。
近年来，国内券商向内下功夫的做法主要为投资顾问、理财服务、财富管理等方式；向外求联盟的做法主要有银行驻点、基金及信托产品代销等。
国内券商对外部联盟还仅限于渠道合作层面，尚未触及通过联盟创造深度综合服务层次。
一、合作伙伴创造价值：
重新定义证券经纪业务价值创造的主体
证券经纪服务价值到底是由哪些主体创造的？
不同时期，有不同的理解；不同的理解，决定不同的资源配置方式；不同的资源配置方式导致不同的价值结果。
为深入理解证券经纪服务价值的创造主体，有必要简略回顾经济学发展史对价值创造主体的探索。
160多年前，古典经济学李嘉图等完善了“劳动创造价值”理论，启发了马克思对劳动者（工人、农民）的关注，“劳动者”（现在叫“员工”）在价值创造中的作用被社会认同。
上世纪60年代，熊彼特提出“企业家创造价值”，企业家的创造性的经营思想与企业资源结合后创造巨大价值。
到了90年代，信息技术快速发展，美欧高科技领域提出了“知识创造价值”理论（强调：
“智力资本”或与“资本主义”相对的“知本主义”），让社会尊重高科技人才、管理层及业务骨干在创造企业价值中的作用。
同在上世纪90年代，还产生了“客户创造价值”的观念。
因为，即便此前所有的参与主体（员工、企业家、管理层及骨干）都倾力付出，但作为企业价值实现的最重要的环节――客户――如果不认同（不购买），则企业价值无法实现。
本文作者（即刘义林）提出：“合作伙伴创造价值”。合作伙伴在公司为客户提供价值的过程中发挥着重要的参与作用。
没有哪一家公司可以脱离合作伙伴独自为客户创造价值。
由是，我们对价值创造的主体有了一个扩展性理解：价值是由员工、企业家、管理层及骨干、客户、合作伙伴共同创造的。
上述普遍意义上的经济学理解当然适用于证券经纪业务。
本文无意全面深入完善“合作伙伴创造价值”的理论，而重在探讨券商如何通过战略联盟，与合作伙伴共同创造综合金融服务模式，扩展证券经纪业务价值。
二、境外券商的战略联盟：
基于客户需求的综合服务
客户的需求是多元的，单一服务无法满足客户需求。
任何公司的服务能力都是有限的，与能力互补的合作伙伴共同服务好客户就成了战略联盟。
战略联盟的本质是：合作伙伴基于共赢的原则，通过互补优势、创新合作，在实现客户价值的同时，实现合作伙伴各方的利益。
境外券商的战略联盟有如下方式：
1、基于客户多元需求，整合综合金融服务。
以北美财富管理为例，没有任何财富管理师能够成为财富管理各方面的“专家”，而高价值客户可能需要多个方面的咨询、产品和服务：
人寿保险经纪人、私人银行家、财产保险经纪人、注册会计师、税务律师、一般法律顾问、信托专家、小生意税务/法务专家、业务估价师、房地产代理、遗产规划专家、家 庭法律专家等。
因此，财富经理为服务好客户，需组织相关专家共同服务好客户。
公司内部有相关专家，则是内部协同服务；公司无此类专家，则需外部联盟。
2、与合作伙伴共同开发深度服务与产品。
北美券商以深度业务合作方式，与商业银行、保险公司、投资咨询公司等金融机构以及独立理财顾问合作，丰富券商的产品线，创新服务内容。
如，摩根斯坦利除了一直与美国国际保险公司、美国银行等保持密切的“利润共享、客户共享、渠道共享”关系。
自上世纪九十年代末开始，加强与美国一些顶尖投资顾问公司（如美国波士顿咨询集团）合作，建立联合营销平台，一方面引进投资咨询公司的研究资源，为其客户提供更多的增值服务，同时通过客户资源共享，引进了一大批高端客户。
又如嘉信理财（Charles Schwab）曾在相当长的一个时期内，非常严格地恪守“不为客户提供任何投资咨询建议的准则”。
为了吸引有此需求的客户，嘉信采取了和大批独立理财顾问、投资经理等开展紧密合作的策略。
合作顾问把他们的客户资产放在嘉信，并将其收取客户咨询费用与嘉信分成。
这一战略联盟是双赢的，除了双方在客户资源上都得到增量，独立理财顾问们可以享用嘉信的后台服务支持，而嘉信则在不与其定位冲突的基础上为客户提供了更多的服务，并直接从这些服务中获得了收益。
3、与合作伙伴共享渠道。
如，Lighthouse Financial通过给对冲基金提供市场营销平台的方式，为这些基金发展客户，同时也把这些基金以及基金的客户开发为自己的客户。
爱德华•琼斯（Edward Jones）自上世纪九十年代以来，积极寻求与电信运营商开展“通道+内容”的合作，以最适合客户的资费、数量和模式给客户提供证券经纪业务和其他网络服务，既赢得客户对公司的信赖，也很好地提高了客户的忠诚度。
此外，电信运营商在网上交易、电话委托等交易手段和信息服务上具有资源优势，合作有助于券商扩展客户服务的内容及水平。
嘉信理财在2000年与爱立信公司结成战略联盟，共同开发WAP手机进行网上证券交易。
同年，嘉信又与网上借贷业务方面领先的电子信贷公司（E-Loan Inc.）结成战略联盟，提供在线房地产抵押贷款解决方案。
4、将理财服务延伸到细微领域与人群。
除了商业机构，在北美很多商会、社团、公益组织，甚至包括天主教/基督教教会也都是一些券商和独立理财顾问所选择的合作对象，尤其是在需要针对性地开发某个非常具体的细分客户群时。
如，与华人商会开展合作，以华人新移民提供在北美投资理财的免费讲座形式进行营销。
5、由合作进而整合为自己的能力。
除了业务合作，实力较强的券商甚至通过直接收购相关金融服务机构的方式实现其产品线的完善。
如，美林收购第一公众银行和两家保险公司，并向客户提供“美林投资者选择年金”（Merrill Lynch Investor Choice Annuity）等保险产品。
后来虽然由于公司长期发展战略需要于2007年底将两家保险公司卖给了荷兰全球保险集团，但是通过与后者建立战略合作伙伴关系，美林在并购后仍继续通过其金融顾问网络销售保险产品。
又如网络券商亿创证券（E * Trade Securities），其业务范围非常广泛，囊括了投资理财、金融服务、退休规划、ATM、移动电子商务等等。
亿创证券一方面广泛地和多家金融机构、金融服务机构、软件开发商等开展战略合作，通过其网站提供多个系列的产品线（下图）；
另一方面通过兼并收购其他公司并整合其专业技术与资源来开发新业务，包括从事网上银行业务的Telebank，从事网上抵押的Loans Direct，以及提供ATM（自动柜员机）服务的Card Capture Services Inc.等。
• 亿创证券合作品牌一览 •
6、中小券商尤其重视战略联盟。
与外部机构联盟的策略，对于那些实力相对较弱或产品服务比较单一的券商而言，更是提升其竞争力、开拓新市场的重要手段。
如，主要为资产管理经理提供服务的Conifer Securities公司，通过与摩根银行的合作，于2008年底推出“机构经纪”业务（Prime Brokerage）。
通过与第三方合作，一些中小券商还以较低成本进行产品和服务创新，例如Asset Mart投资服务公司推出的可以对多个独立资产管理账户进行整合管理和配置的“统一管理账户”服务（CMA - Consolidated Managed Accounts），一度受到小型券商的青睐。
又如Trading Direct公司2009年与金融服务的技术解决方案供应商Scivantage公司开展合作，为其客户提供后者的Maxit TM投资减税分析工具。
7、台湾证券业战略联盟实践。
近年来，台湾券商着力进行的业务策略之一是：跨业服务整合。
具体表现为两种：一是金融控股公司，二是战略联盟。
金融控股公司下设银行、证券、保险的子公司，这些子公司可以做业务发售、业务整合，建立共同销售平台，综合提升金控公司的竞争力。
成功的金控公司如，富邦、日盛、建弘、复华、台证。
战略联盟是指券商与银行、保险、信托、投资顾问公司、期货公司、基金公司、租赁公司等金融机构进行渠道合作、产品合作。成功的战略联盟券商如，元大京华、宝来、元富、群益等。
上述境外券商与各类外部资源联盟，形成了各种满足或引领客户需求的服务内容或营销方式，创造了独特的客户体验。
三、中国特色的战略联盟：
重建国内券商经纪业务生态系统
境外券商综合服务实践表明战略联盟对券商业务发展的重要性。
此前，国内券商将外部联盟仅理解成银（行）证（券）合作、银证基（金）合作或信（托）证合作的渠道共享。
我们认为，当此券商以创新扭转困局之时，应充分借鉴境外券商广泛而深入的战略联盟方法，针对国内证券经纪业务发展的不同阶段的特点、竞争态势、行业趋势，结合券商的发展战略、业务策略，重新审视国内券商与外部资源的合作，将单纯基于营销的渠道合作转化为综合金融服务。
目前，国内券商主要有以下几种业务模式与经纪业务收益分配方式：
国内主要券商的业务模式与利益分配方式
以国信为代表的、具有一定竞争意识、先机抢占银行渠道的几个中型券商成为国内券商发展历程中开展渠道联盟的先行者。
渠道联盟固然是券商战略联盟的一种方式，但远未涵盖战略联盟的深广内涵。
券商经纪业务实现持续增长的方式无非有三：
（1）服务好现存客户（采取客户细分、差异化服务策略，在服务好老客户的基础上，由老客户形成良好口碑进而带来新客户）；
（2）组建营销队伍新增客户（大规模建设营销团队或转型以理财服务为内容的综合型理财团队）；
（3）利用外部合作伙伴（即战略联盟）开发多种综合金融服务模式与联合营销方式。
其中，前两点不属本文讨论范围，我们仅讨论第三点：券商与外部资源结成战略联盟。
我们以券商经纪业务生态系统概念理解战略联盟的可能模式。
按以往的观念，上述这些成员多数时间要么是找不到共同诉求的无关者，要么是利益冲突的对立者。
通过“商业生态系统”概念，我们重新理解所有成员之间的关系：
作为“核心物种”的券商，将其他成员都视为生态圈的伙伴，可以通过创造性的理念与方式发展出新的共生合作关系，建立战略联盟，创造共赢格局。
围绕券商，第一个生态圈为：与券商有紧密业务关系的上下游伙伴。
包括：三方存管银行（渠道合作）；券商投行客户（限售股托管、市值管理）；券商经纪类客户（老客户带来新客户）；
券商股东（若券商股东有合适的销售渠道，可考虑渠道、客户、销售人员的深度合作）。
第二个生态圈为：其它金融机构。如各类基金公司、信托公司、城市商业银行、农村合作银行、保险公司等。
这里我们要特别指出，以往我们认为同行是冤家，我们从未考虑过券商之间的合作。
本文认为，下一阶段很可能出现中小券商的自身联盟，中小券商联盟，将原先局部区域优势联合起来形成若干个地区的联合优势，这种联合优势拥有话语权，可与大中型的外部资源形成战略对话与联盟。
第三个生态圈为：为证券经纪业务提供服务的边缘公司，如，证券投资咨询机构、证券信息数据公司、证券软件开发公司等。
此前，券商与此类资源的合作，仅为产品/服务的采购方（甲方），并非基于优势互补、共同创建新的服务模式的合作方。
第四个生态圈为：各通信公司、电视台、报纸、网媒、各类行业协会、各商家、商会、会所、俱乐部、球会、车友会、游艇会、艺术家协会、培训机构、社区、公益组织乃至寺庙等。
券商可基于合作各方的诉求，通过各种合作方式，在解决合作伙伴问题的过程中也为券商提供服务老客户或开发新客户的机会。
综合考虑上述四个生态圈，本文给出如下三种战略联盟模式：
1、券商与金融机构联盟，形成互补型金融服务。如，券商与保险公司共享产品、服务、渠道与团队；
券商与信托合作开发满足客户不同需求的产品；券商与城市商业银行合作开发具有区域特色的产品与服务。
2、券商与非金融机构（软件开发商、通信运营商、媒体）联盟，形成：
（1）共同开发“软硬件一体化”的服务手段（2）运用媒体平台对中小投资者进行理财教育与风险教育；
（3）共同设计创新服务模式。
3、券商与券商联盟，共享通道、培训、研究、管理资源。
此种券商间的联盟需要参与各方拥有共同的愿景、包容的胸怀、共赢的原则、坚韧的毅力。
全国32个省市自治区基本上都有自己区域内的小型券商，设想一下，32个该类小型券商建立由初期局部联盟逐渐形成一个大联盟，合计分支机构1000家以上。
是否可以与任何一家大型组织对话，探讨惠及广大三四线城市乃至农村的中小投资者的战略联盟方式？
这一联盟设想，前无古人，外无借鉴，需要国内中小券商的高超智慧与无畏勇气。
但我们认为，只要能界定清晰各方的责权利，无论是基于抱团取暖，还是考虑合作共赢，终有一天我们能看到区域性小券商的合作大联盟。
券商要想创建新的经纪业务盈利模式，就必须利用一切可以利用的力量，在帮助合作伙伴解决问题的同时，让合作伙伴帮助券商服务老客户、开发新客户，形成券商战略联盟。
重新定义或审视合作伙伴对券商的价值，不仅意味着“战略合作”能够创造券商经纪业务新的增长，还意味着在自有营销与服务团队之外，形成联盟力量。
自有的销售团队从数量上看，不可能无止境发展下去；从覆盖区域看，不可能占据所有合作网点。
通过利益分享方式，利用合作伙伴服务并开发客户，可扩展券商的服务内涵与营销能力。
四、战略联盟的实现原则：
共生、共赢、共享
何种类型的券商拥有业务模式创新的特权？
有人认为是大型券商，因为他们拥有雄厚的实力及行业领先者的自觉意识，但也有人认为大券商官僚风气重，动力不足，决策慢。
有人认为中型券商更善于创新，因为他们身处中游，有上升为第一序列券商的心气与决断力，但也有人认为中型券商样样处于中流，论实力比不上大型券商，论危机意识比不上小型券商。
很少有人认为小型券商有创新的机遇，因为他们处处不如人，没有创新传统，只是跟随策略。
其实，何种券商有创新业务模式的特权，这个问题没有答案。大、中、小型的券商均可创新业务模式。
大型券商可与大资源广泛而深度地合作创新服务模式，中型券商亦可与相匹配的外部资源建立战略联盟，小型券商还可自身联合起来形成若干个地区的区域优势后进而与大中型的外部资源形成战略联盟。
能否建立联盟不在于自身大小，而在于是否有联盟的愿望并遵守联盟的原则。
券商战略联盟的总体原则是：一切从客户与合作伙伴的角度看问题，帮助客户与合作伙伴解决困难，成为客户与合作伙伴值得信赖的、尊敬的、可爱的人！
首先，必须在所有参与主体中形成共荣共享的价值观。
从国信等券商早期与银行合作“银证通”到后来组建大规模营销团队的成功历史看，与银行（合作伙伴）及营销团队共同分享经纪业务利益是成功的前提。
也就是说，有竞争力的企业，一定是敢于与合作伙伴及员工共享利益的企业。凡是只考虑股东利益、管理层利益的企业，终究长不了或活不好。
嘉信理财的创始人查尔斯·施瓦布拥有过人的商业智慧：
与美国5000个独立财务顾问建立合作伙伴关系，除了由嘉信理财提供交易通道服务外，嘉信理财还帮助独立理财顾问整合出丰富的金融服务方式，使独立财务顾问更好地服务其客户、获得更多收益。
同时，嘉信理财也获得140万客户，资产达4100亿美元，这是嘉信理财利润最丰厚的业务。嘉信理财创造了多赢局面。
“通过帮助合作伙伴成功，而成就券商”应作为券商战略联盟的思考与行动的最重要的准则。
通过利益共享机制，实现共同服务客户，协同发展，共生共荣。
其次，券商需为合作伙伴建立共生平台。
上述嘉信理财的战略联盟的成功，源于嘉信理财开发一个合作平台（嘉信机构），为独立财务顾问提供免费的工作平台与个性化服务，没有这个极为方便的工作平台，就不可能吸引近80%的美国独立财务顾问加盟嘉信理财。
作为核心物种的券商，要把生态圈的成员联系在一起，为券商服务并开发客户的同时，与我们共同成长。
实现这一目标的必要保障是：为合作伙伴提供基于共生理念的操作平台，帮助合作伙伴解决难题。
再次，券商必须建立适宜的激励与约束机制。这一机制的基本思想是：
对合作伙伴激励的同时也有约束。在确保券商基本利益的前提下，也保障合作伙伴的利益；在发展中，确保风险控制。
此外，不断摸索有利于促进合作的具体措施 如，合作伙伴积分计划：
通过量化合作伙伴的对券商的贡献度，并据此分配券商的合作资源与回馈力度；通过多种合作方式为客户提供深度服务与多重资源共享，形成客户黏性。
五、战略联盟是券商创新盈利模式的重要形式
作为券商转型的路径之一，战略联盟是大趋势。
实现战略联盟的前提是：对合作伙伴的利益诉求有透彻了解并感同身受。
毫无疑问，对合作伙伴的透彻了解所构成的“伙伴知识”将构成券商最具价值的资产之一，我们可称之为“合作伙伴价值资产”。
“合作伙伴价值资产”之于券商的价值，虽未表现在券商的资产负债表上，但合作伙伴对券商持续贡献的价值，是券商得以生存并发展成为长寿公司的最重要的资产之一。
合作伙伴作为券商的“表外资产”，其价值远远大于“表内资产”。
表内资产是短暂的、有限的、可以花费掉的、不可再生的；合作伙伴作为表外资产，却是持续为券商创造价值的、是无限的、花不完的、可再生的。
当然，合作伙伴为券商持续创造价值的前提是：券商也能为合作伙伴持续提供价值。
券商转型的时代，也是需要丰富想象力的时代。
我们必须创造性解决所面临的问题，只要我们立足于中国投资者的真实需求，抱着开放、包容、共赢的心态，广泛探讨与合作伙伴共生共享的机会。
我们就一定能探索出中国特色的战略联盟模式，在丰富客户服务内涵、助力合作伙伴的同时，实现券商的成长，形成券商新的盈利模式！
（本文为刘义林2012年为中国证券业协会所做的【证券公司发展战略与盈利模式创新专题研究】）
