中国的工业文明里，最缺的就是规则——不，最缺的是遵守规则并维护规则，我们习惯于“法外开恩”，热衷于“下不为例”，擅长于“特殊情况”。所以，很长一段时间，我们的工业文明几乎还是一片废墟，契约精神在这片土地上难寻踪迹，相反，违背公平正义的“三十六计”倒是人口相传。
作者：中外管理传媒 辛国奇 任慧媛
来源：摘编自中外管理传媒出品《迈向工业文明——太平洋精锻30年成长启示录》
“九月大会”：用数据说话
时间来到了2000年9月，夏汉关（江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长）在公司内推进改革已近1年，正式上任已满4个月。他发现，在研发新产品，推行QS-9000/VDA6.1管理过程中，部分员工出现了一些不满情绪，这一情绪是由于不理解造成的。因此，夏汉关决定，召开一次全体员工大会，对公司最新情况进行公开说明与答复。同时，分享公司在过去一段时间内取得的成绩，以及即将面临的挑战。
当时，部分员工对于企业的危急情况仍没有充分的认识，还是按部就班地上下班，缺乏“按时交付”的契约意识。在谈及这个问题时，夏汉关说道：“新的管理理念告诉我们，员工的工资不是老板给的，而是客户——这个真正的上帝给的。反过来，要从客户那里获取收益，前提是我们要先销售出合格的有竞争力的产品，而这个产品要从我们每位员工的手上做出来。在市场竞争激烈的今天，如果我们不全力投入，客户要按时取货，而我们按部就班、不急不忙地生产，该休息照样休息，试想，如果我们不及时供货，客户和市场会不会等我们？等到我们干出来了，而用户也不要货了，这种劳动就是浪费，我们的收益和工资报酬就全落空了，企业如此下去则员工饭碗必然不保，工厂关闭破产的日子也就不远了。
“这并不是说我们不能休息，而是在有业务时加班加点工作，在业务不繁忙时适当休息或补休。我们需要先确保企业的生存，然后才能考虑其他事情。在最困难的时候，大家团结一心，共渡难关。随着形势的好转，各种待遇自然会有所改善。”
接下来，夏汉关以业内知名企业上海大众、一汽和日本“你期待”公司为例，进一步说明了“客户导向”的重要性：“他们面对市场竞争，同样是以客户需要为目标，新品开发过程中不休息，突击生产时不休息，道理是一样的。”
“我们必须始终牢记，客户的需求是生产的根本出发点。如果企业经营没有产品做，大家想不休息都不可能，而且一休息就是好长时间，那种滋味反过来比不休息更难过。”夏汉关加强语气说。
“作为企业的一分子，我们每个人都要深刻理解并践行QS-9000/VDA6.1管理体系的核心理念，将客户的满意度作为工作的最终目标。只有这样，我们才能够在市场竞争中脱颖而出，创造更大的价值，同时也为自己赢得更好的发展和回报。”危急时刻，夏汉关只能通过这样的循循善诱，给大家“上紧发条”，翻身的机会只有这一次，如果再不抓住，公司必将面临更严重的困境。
夏汉关推进改革的成效，充分表现在了公司的经营数据上。2000年1月至8月，太平洋精锻实现营收2473.57万元，比1999年同期上升124.17%，公司已然朝着良性方面运转，扭亏为盈的目标已经不再是遥不可及的梦想，只是时间问题。
此外，还有一份数据证实了太平洋精锻的巨大发展潜力。在2000年1月至8月，他们向国家缴纳的增值税达到了267.58万元，比上一年同期增长了190万元。这充分表明了公司产品具有较高的附加值，意味着其市场竞争力开始增强，也预示着公司未来有着广阔的发展空间和光明的前景。
还有一个数据，也充分说明了变革的成效：
2000年1月至6月，太平洋精锻员工的人均薪资收入比1999年有较大幅度增长，不论是精锻车间、模具车间，还是热处理车间、齿轮车间，一线员工的收入均有大幅增长，甚至接近25%。这一增长无疑得益于公司的业绩提升和成本控制的改善。同时，在夏汉关的倡导下，太平洋精锻还对员工进行了培训和激励，提高了员工的工作积极性和生产效率。这些举措都为员工带来了更好的薪资待遇和发展机会。
2000年1月至8月，太平洋精锻的财务费用同比大幅下降，有了显著的改善。
在降低采购成本方面，自从对原材料采购、电器配件采购实行比质比价后，这一策略已经带来了明显的成效，进货价格明显下降。电器配件采购从当年8月起，购进价格至少平均下降50%以上。此外，他们还采取了一系列措施来降低对外付款的成本，包括采用更有利的付款条件等。这些努力都对“降本节支增效”产生了积极的影响。
与此同时，2000年1月至8月，太平洋精锻在电费和原材料耗用方面的数据已然超过1999年全年，无效支出明显减少，生产线却在开足马力，这表明公司正在扩大生产规模并提高产量，自身造血能力越来越强。
这直接反映在了产值上，2000年1月至8月，太平洋精锻的产值已然超过1999年全年，更加值得一提的是，回款额也在8个月内显著超过了上一年。这意味着公司在业务拓展、客户满意度和市场竞争力等方面取得了明显的进展。
部室精简、人员优化方面，在夏汉关的力推下，通过将原本的“七部两办”简化为“六部一办”，职能部门的职责更加明确，减少了部门之间的沟通成本和矛盾，协同效应得以增强，减少了资源浪费，提高了工作效率。
以上，都表明太平洋精锻正在稳步向更健康、更有活力的方向发展，只要公司能够继续保持这种良好的发展势头，就有望步入发展的快车道。
2000年的秋天，叶先生（海外华侨，太平洋精锻投资人）再次来到太平洋精锻，看到公司业务蒸蒸日上，员工团队充满活力，产品品质正在提升，顾客满意度也在不断提高，他感到很欣慰，并向包括夏汉关在内的管理层提出一项重要指导原则：“守法经营，做到三方面满意——让员工满意，让顾客满意，让投资者满意。”同时，叶先生特别强调，三方面满意要同时做到，而不能偏重或轻视哪一个方面。这一价值理念，对于太平洋精锻的发展产生了深远影响。
显然，在追求员工、顾客和投资者满意度的同时，要注重平衡各方利益，则需要一定的艺术，避免片面偏重某一方而损害其他方的利益。叶先生的这一要求，看似简单的几个字，实则饱含了深厚的哲理和智慧。夏汉关经常反复念及，不断思考：“这不仅是公司发展的基石，也是我们全体员工共同的责任和使命。”
不过，当时的太平洋精锻显然还是有不少短板。
比如，尽管每月生产配件量、废品量比1999年同期均有不同程度的下降，但是，这方面的质量成本损失仍然较大，还有巨大的改进空间。
“这项工作关键在于每位员工从自身做起方能见成效。可能大家不知道，根据统计，我们现在每个月生产的废品造成的损失，月平均达2.5万元左右，而1月至8月，我们累计生产配件近50万元，平均每月6万多元——由此可以算出损失率有多大。而我们全体员工一个月的工资总额也仅仅是20余万元。如果每位员工对此高度重视，每月在这方面降低质量成本几万元，我们员工的福利何愁不能搞得更好？”夏汉关结合这一数据，说明了废品造成的损失之大——这也正是太平洋精锻抓紧推进QS-9000/VDA6.1体系建设的初衷之一。
接着，夏汉关说了一句“重话”：如果不坚决压缩废品损失、不抓质量就等于自杀！“说到底一句话，公司的命运和大家的待遇，靠我们用辛勤有效的劳动来改变。报废量大，我们的生产成本就高，产品价格在市场没有竞争力，就拿不到合同和订单，因此希望全体员工理解现在推行的‘5S’管理和QS-9000/VDA6.1管理中的强硬做法，给予配合和支持。一个产品在不负责任的员工手中报废，损失几十元，实际上就否决了其他员工的劳动所得，损害了大家的收益。”按照夏汉关的部署，公司质保部将组织各车间、各部门开展目视管理活动，使得全体员工更加了解其工作质量与部门、公司各类经营目标的关系。
目视管理作为精益生产的一部分，是一种现场管理方法，通过在现场公开展示相关信息，使员工能够直接看到生产过程的质量状况，可以更清楚地看到他们的工作成果如何影响到公司的整体表现，从而激发他们提升质量的积极性，及时发现问题并采取措施加以改进。夏汉关引入这种方法，显然是希望堵住质量损失的源头。
夏汉关在推行“5S”管理和QS-9000/VDA6.1管理时，的确是“强硬”的，毫无“差不多”“下次再说”的可能性。“强硬”方能带来真变革，“手软”就会有更多的“通融”。
中国的工业文明里，最缺的就是规则——不，最缺的是遵守规则并维护规则，我们习惯于“法外开恩”，热衷于“下不为例”，擅长于“特殊情况”。所以，很长一段时间，我们的工业文明几乎还是一片废墟，契约精神在这片土地上难寻踪迹，相反，违背公平正义的“三十六计”倒是人人皆知。
而夏汉关认为，“标准”就是公司的法律，这种强硬的态度，虽然可能会让一些员工感到压力，但却能够有效地保证公司的规范运作，确保各项规章制度得到有效执行。
有些员工认为夏汉关过于严苛，不留一点“过渡”的空间；有些员工则因为达不到要求而受到了处罚，导致情绪低落。夏汉关却一直没有动摇自己的决心，他坚信只有通过这样的标准化管理方式，才能使公司不断进步，走向成功。此外，一次改变不代表彻底改变，关键是将管理改进的成果固化，变成良好的工作习惯和行事风格。
当时太平洋精锻距离精益管理的另一个明显不足，是在设备管理方面的差距。
太平洋精锻的核心资产主要是各种设备，当时总价值超过8000万元。这些高精准度的设备是公司持续发展的关键，因为一旦设备的精度下降，就难以生产出高质量且可靠的产品。这意味着，太平洋精锻必须比其他公司更加重视设备的维护与保养。之前，夏汉关组织了一次调查，结果发现，部分已经使用了七八年的设备，保养状况令人担忧。
“有的员工操作上百万元、上千万元的设备而不勤于保养，这方面我们的干部和职能部门也有责任。车床、钻床的维修次数增多，这是否与员工不按照规定操作以及平时不注重保养机床有关呢？不可否认，当然有！试想，如果设备是你家的，你能忍心蛮干吗？不会！这就是一个主人翁意识的问题。”夏汉关一番自问自答之下，直接说明了这一问题的症结所在。
紧接着，他又让所有员工意识到这个问题与每个人都息息相关：“如果大家都不爱护我们赖以生存的工具设备，时间一长，设备精度提前下降，导致提前报废，或者设备维护成本上升，则企业的负担就加重，资金就更紧张，大家的收益自然就下降了。”
随后，夏汉关提出了标本兼治的解决办法：许多设备因维修质量问题导致工人操作生产不顺。因此，公司决定从现在开始，对维修人员进行重新考核上岗，统一调配和考核。同时，设备管理制度也将进行修订。“未来，我们将对设备维护保养的考核力度进行严格把控，希望全体员工能够理解、配合并给予支持。让我们共同努力，确保设备的高精度和稳定运行，为企业的可持续发展保驾护航。”夏汉关再一次把“丑话”说在了前面。
夏汉关的断言：公司将在2000年走出困境
在太平洋精锻的“9月大会”召开之前，传来了一个“特大利好”：根据中国汽车工业协会最新的统计数据，太平洋精锻已经成功跻身全国生产行星、半轴齿轮前五强企业之列。这一消息引起了各大汽车变速箱生产厂家的关注，他们纷纷前来参观考察，并与太平洋精锻就新产品开发业务展开洽谈。
众多厂家所关注的新产品，正是高端乘用车变速器结合齿精锻齿轮，在这一产品研发的过程中，太平洋精锻始终坚持着再难也要投入的原则，从未在研发投入上有所限制。
“只要项目有价值，就会全力投入资金、资源进行开发。这种研发模式从公司成立之初一直延续至今，未来也将继续保持。我们不会对研发的预算设限，而是‘该用的就必须用’，根据实际需要投入足够的资金。这笔钱绝对不能省！”夏汉关说。
“目前，我们在天津、重庆等地的结合齿项目以及上海通用齿轮和停车制动爪项目上，已经累计投入了至少100万元。此外，加上之前的投入，我们已经在新产品领域投入了近300万元。一旦新产品实现批量销售，将为我们公司带来质的飞跃。”夏汉关对全体员工公布了这一数据，并提前“吹风”。300万，对于当时的太平洋精锻来说，着实不是一个小数目，比一年所有员工的工资总和还要多。
彼时，太平洋精锻正全力以赴地攻克新产品的关键难题，要为2001年的发展奠定坚实基础。因此，为了给新产品保驾护航，太平洋精锻当时在设备技术改造方面也不遗余力，以提高生产能力和效率。“同时，我们下一步的技改大项目也已立项和完成可行性研究报告，并上报董事会，计划投资1500万元左右，为公司的发展添置关键设备。”夏汉关说。
之所以敢于继续大手笔投资，是因为夏汉关预见到，公司新产品的供求关系将发生巨大变化。当时，很多客户都是主动上门询问，一改过去销售人员“磨破嘴、跑断腿”的局面。尽管当时中国汽车市场的增长速度并不算快，但太平洋精锻的业务量却明显在快速增长。
因此，夏汉关当时就断言：公司将在2000年走出困境！
太平洋精锻终于迎来困境反转的曙光，伴随着台下雷鸣般的掌声，夏汉关接着说道：“我们管理层对未来充满信心，历经风雨，我们共同渡过了这个艰难的时刻。从今年技术部人员的忙碌身影中就可以看出，我们有一个充满希望的未来！”
台下的掌声更加响了，如同春雷滚过，震撼人心。原本还有疑虑的员工，此时心中的困扰已经烟消云散，此前对改革抱有怨言的员工，也彻底扭转了认知。甚至，还有人流下了激动的眼泪，毕竟，公司已经成立8年了，他们第一次看到未来是如此的明晰。
不过，夏汉关迅速让场面冷静下来，他诚恳说道：“我们还是要意识到，公司的技术工作仍有许多提升空间，在产品质量先期策划和工艺革新改进方面，还有很多工作要做。尤其是在工艺改进的技术难题攻克方面，我们还未全面取得突破。因此，公司将重新对年初的技术难题招标项目采取任务制分工，分配给相关攻关小组和专业人员，使其成为公司的实际行动目标。同时，我们希望一线员工能够提出更多合理化建议。如果建议被采纳，公司将按照相关规定给予奖励。让我们共同努力，推动公司的技术工作不断向前发展！”
夏汉关时任姜堰市政协委员，从政协提案制度受到启发，一直倡导公司员工多提建议和意见，他知道，一家企业的衰败，往往是从组织沉默开始的。组织沉默的根源是管理者内心住着两条“火龙”：一条叫做“内隐管理理念”，另一条叫做“对负面反馈的恐惧”。两条“火龙”盘踞在管理者心里，喷出熊熊火焰，烧退那些胆敢来犯的“侵入者”，直接影响了组织的结构、策略以及管理风格。
夏汉关认为，组织沉默导致企业缺乏不同观点的碰撞与负面信息的反馈，扼杀着企业的活力与激情，任何想要完全挖掘和利用员工全部智慧的组织，都要摆好姿态、搭好戏台，让员工要说、想说、敢说、会说，从而塑造一种开放、活力、激情、阳光的人性化文化环境与组织氛围。
所以，夏汉关当着所有员工的面，说道：“欢迎全体员工给我和公司多提建议，书面的或口头的，不管正确与否，我都虚心接受，以利于工作改进。即使建议不合理，也不会因提建议而使工作受影响。相反，多提建议的员工，充分说明他关心和热爱企业，这种行为应受到保护和鼓励。”
这一做法，被后来的太平洋精锻长期保留并升级为“员工提案”制度，他们还多次举办了“我为企业献一策”活动。
