文：谭玉华|九州通医药集团股份有限公司
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新零售的核心是价值链重构，目前行业表现为四大融合趋势：基于用户的渠道融合；基于生态圈的跨界融合；基于供应链的资源融合；基于终端网点的服务融合。医药零售企业处于价值变现环节，在价值链重构过程是多方利益的承载主体，价值重构关键在于建立四大价值共同体。
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零售企业与用户的价值共同体
用户需求转化不确定性因素的有效管理。在传统的关系中，价值诉求未达成一致，医药零售企业聚焦于提供商品：提供更多的商品，提供差异化的商品满足用户的多样性需求。企业更关注商品品类、毛利、价格、促销。与用户互动多局限于商品推荐层面。这种互动关系中需求转化不确定性因素会导致用户满足度大打折扣。
图1：用户需求转化不确定性因素
用户需求转化质量是吸引用户的核心要素。需求满足度降低导致用户对企业信任感下降，这是医药零售企业用户忠诚度降低的根本原因。这种趋势蔓延会导致用户需求流向比较信任的企业。需求转化不确定性与用户需求满足度，用户需求流向与用户信任之间存在明显的相关关系。
图2：用户信任与需求流向
用户信任往往来自于直观认知。我们曾在某新一线城市开过一家药店，该门店位于医院附近，周边有四个成熟的社区。我们门店的购物环境是商圈内最好的，商品也是经过充分调研后配置的， 但开业之后，月销售一直在12万元左右徘徊，很难突破。处方药销售占比和老慢病用户量与预期目标有很大的差异。为此我们还在门店投入了智能体检设备，提供免费检测项目。情况有所改善但并不明显。后来在一次顾客访谈中，无意中发现了问题所在。
“阿姨，这个药新开那家店更便宜，您怎么不过去买呢？”
“这家店的老板以前是医生，每次来买药他都先帮我看看，他推荐的药很有效，七八年了我们信他。”
了解到这个信息，我们尝试引入专业医生定期到店做咨询，销售才逐步有了突破。
零售企业与用户的价值共同体建立在用户信任的基础上。以创造用户价值为共识，其逻辑是用户信任即流量、即市场份额、即企业价值。企业以用户需求为中心，帮助用户明确需求，消除不确定性，持续保持用户满足度处于较高的水平。用户流向信任的企业，形成聚集效应。
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零售企业与供应商的价值共同体
供应链上下游博弈降效伤客。供应链上下游博弈产生的是话语权争夺、牛鞭效应、成本转移、信息孤岛等。有的企业很“精明”，会把与供应商合作过程视为招商过程，合作资源一律商品化，通过谈判尽量卖个好价，通过设置费用门槛来定义合作标准。比如新品进场费、陈列费、条码费、活动赞助费等等。这种导向下，企业引进的合作供应商和商品也就可想而知了，博弈成本最终会转移到用户身上。这种眼前“精明”长期会导致用户流失。
构建基于ECR的供应链响应机制。ECR（efficient consumer response），有效的客户响应。传统以营销为驱动的供应链模式，在逐步理性成熟的用户面前效率将会越来越低，投入产出比将会逐步低于预期。零售企业将面临“不促不销” 、被 “薅羊毛”的局面：
最开始有药店送鸡蛋，对于用户来说很新鲜，一拥而入，领了鸡蛋之后还是会有一部分人会购买一些其它商品。当大多数药店都在送鸡蛋的时候，那进店的人可能就真的只是来领鸡蛋了。最后还有可能你的药店不派发鸡蛋，都没有人进来了。以营销为驱动的供应链模式比较形象的演化过程就像是药店送鸡蛋。
通过供应链上下游融合，资源共享实现有效顾客响应，建立以用户需求为驱动的供应链系统。以信息流打通为前提，零售商与供应商围绕满足用户需求展开分工合作。零售商负责归集用户需求，并基于用户需求选择合适的供应商。供应商按需生产、按时供给。零售商做好价值传递。过程中可以通过物流资源、信息资源共享降低整体供应链成本。在全国性医药流通企业中，九州通推出的委托配送项目，与零售商共享物流和信息资源。该项目在降低供应链成本方面值得借鉴。如果能在链条中引入用户需求因素，将会促进供应链模式的深刻变革。
供应链优化的核心在于去除中间环节，因此B端企业将围绕职能融合、资源共享、场景重构产生新的需求响应平台。该平台由物流分销商、各类服务商、零售商集成整合而成。
图3：C-F的供应链融合
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零售企业与专业人才的价值共同体
专业人才的价值将日益凸显。
人才要求提升：有线上操盘经验，又懂线下店铺的运营管理。产品专家、CRM专家、数据运营专家、药事服务专家、供应链专家将成为零售企业争夺的重点。医药零售业务中低水平的重复劳动将逐步被系统或人工智能所取代。新零售商业模式出现以后，新零售人才稀缺，不少企业已在重金求将。
企业平台化，搭建人才自我实现的平台。鼓励内部孵化，成果共享。对于新模式弱化KPI、SOP，建立资源调动和辅导机制。在医药零售行业，这方面还有很大的探索空间。
合伙人意识和机制。零售业务的组合要素很多，渠道、人、供应链都是核心要素，零售企业可以通过建立合伙人机制进行资源要素整合。企业建立规则，与关键要素拥有者达成共识，按要素贡献分享经营成果。通过关键要素的快速组合，建立市场拓展的领先优势。
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零售企业与服务提供商的价值共同体
零售企业所需服务是弹性可变的，持续性保障是零售企业价值链重构的基本要求。拿零售企业使用的ERP系统来举例，很多企业一开始目标就是选行业最好的产品。最后也确实选了行业内公认的好系统。接下来按照软件项目上线流程，双方成立项目组，实施公司进场，做业务需求调研、梳理流程、出业务蓝图、蓝图评审、客户确认、系统开发配置、操作培训、验收交付。至此软件公司的合同内容基本已经执行完了。随着零售企业业务的变化以及新技术的应用，很快就会有新的需求产生。
零售企业自然而然将需求转到软件公司，接下来零售企业将可能面临以下几种情况：第一种情况，需求评估时间长，响应速度慢；第二种情况：需求过于个性化，软件需要大改，修改要求直接被拒绝；第三种情况：同意修改，重新按达成合作合同，由零售企业支付费用。如果你是企业老板，面对此种情况，你会怎么办？无非就是花大量精力协调、选择业务将就系统、换系统合作伙伴，一来二去时间和精力都消耗掉了，新业务、新思路也浪费了最佳的推行时机。
零售信息技术已经成为零售生态组建的基础要素。阿基米德说，给我一个支点，我就能撬动地球。零售信息技术就是撬动医药新零售的那个支点。某项产品最好的供应商未必是你的最佳合作伙伴。最佳的服务合作商应该是生态整合能力最强的，提供的不应该是单一产品，而是能支撑零售企业持续发展的服务平台。零售业务所需服务将通过平台打包集成，持续迭代，按需赋能。与这种企业建立价值共同体，零售企业在信息技术方面的投入成本是最低的，最重要的是专业分工之后大家更聚焦，更能专注于各自的领域。
基于医药生态的服务云平台将是零售企业走向新零售的最佳合作伙伴。此类平台在医药供应链中有一定的话语权，具备生态资源的整合能力，能为零售企业提供信息技术、药事服务、仓储物流、优质产品资源、经营赋能方案、供应链金融等一站式、全方位服务。
作者简介
从事医药行业11年，曾任职于鸿翔一心堂集团物流、采购、运营等管理部门。现为九州通医药集团终端电商事业部高级市场经理。
