一位来访者问舟安：
舟安老师您好，我将入职新的单位，新的单位的背景介绍大致是：高科技行业（含研发、生产、销售），规模500人，还在扩大。
我的职位是人力资源负责人，上级是分管副总。
老板背景：70后，业务历练出来，对财务，人力也很懂，很注重职业素养，也很有前瞻性管理思维。（以上信息由面试我的副总反馈）
面试过程知晓的信息：空降过很多HR，均不满意，最后直接解散了人力部，重新组建。解散的原因是人力职业素养不高，透露工资，看别人工资高内心过不去，跟企业文化对着干，不懂职级，也不懂成本费用怎么划分。
接下来需要解决的问题：组织架构，权责体系，流程体系，绩效落地，任职资格，梯队建设，这几方面比较着急。
我自己总结了个思路：
①先保证人力工作正常运作，快速了解业务
②解决boss紧急关注的重点
③从公司战略摸入（估计不一定清晰）
④解决组织架构（根据现有业务、战略方向及管理权限分析，与boss做深入沟通，计划先到1.0）
⑤摸清现有人员情况（岗位架构）
⑥呈现组织架构，部门架构，岗位架构
⑦权责划分+任职资格
⑧六大模块体系的建立
⑨不断复盘优化，罗列了思路重点，里面细的工作和需要沟通
应该还有很多，请教一下舟安老师，接下来我的工作重点是什么？
【舟安的解答】
感谢题主非常勇敢真诚地表达出来自己的问题。
看完之后我连说了两句：「卧槽」，因为可以深聊的面实在太多太多，我感觉我说个8小时都不一定能说完，我先尝试1-2个关键点跟题主深聊一下。
首先，题主你并未陈述你的直接领导以及这位面试官的特征，但你陈述了他对Boss的特征转述。这是一个非常关键的信息，你要知道，你对于Boss的了解，是来自于副总的转述，并非是你掌握的「一手信息」。
01
「70后，业务历练出来，对财务，人力也很懂，很注重职业素养，很有前瞻性管理思维」
1、「70后，业务历练出来」，这句是事实；
2、「对财务，人力也很懂」，这句是观点；
3、「很注重职业素养，很有前瞻性管理思维」，这句也是观点。
从副总给你的判断来看，目前能明确的只有第一句，后面两句是否是事实，存疑。
我们要对一件事情要有准确的判断，第一步就是要分清，什么是事实，什么是观点。
02
「空降过很多HR，均不满意，最后直接解散了人力部，重新组建」。
这中间，有几个非常关键的信息：
1、空降过很多HR，均不满意，那么是副总不满意，还是老板不满意，还是副总导致了老板不满意？
2、如果主要是副总不满意，那么了解副总的工作风格以及行为模式，就是你当下最关键需要做的第一件事；
3、如果主要是老板不满意，那么副总对老板的影响力是如何的？他们两之间的关系流动和变化，以及副总的生态位是什么样的？就是你当下最关键需要了解的；
4、「最后直接解散了人力部，重新组建」，解散的意思：
是辞退所有人，然后另外重新招聘一支团队吗？
还是辞退部分人，招聘部分人组成一支新团队？
还是内部调动和流动，重组了人力资源部？还是其他？
不同的操作手段，呈现的问题是不一样的，最后的结果也是不一样的。
5、这里给出的重组理由是：「人力职业素养不高，透露工资，看别人工资高内心过不去，跟企业文化对着干，不懂职级，也不懂成本费用怎么划分」
除了透露工资是事实，其他的都是观点，可信度并不高。
这中间还有一个关键问题是，原先的人力团队到底都是谁招聘的，谁来用的？
题主这方面并未透露，所以无法判断。
03
「空降过很多HR，均不满意，最后直接解散了人力部，重新组建」
我们再来品一品这句话，这句话的背后带着非常深的信息量。
因为这个决策不知道是谁来下的，所以我只能统一用决策者这个视角来分析这件事情。
这段描述透露了三个事实：
①这家公司喜欢空降HR
②换过多位HR，或者HR负责人
③不满意之后，会推倒重来，重组人力资源部
那么这背后，藏着很大的信息量：
1、至少可以确认的是：决策者，对于人力资源部门或者人力负责人的使用，是属于秩序和认知混乱的状态；
2、多次换人，多次重来，重新聘用，一方面说明业务和管理的端口，有很多很多的变化，变化到他自己都没办法去长期信任和重用一个关键角色；
3、另外一方面，这位决策者也是非常防御状态的，并不是开放状态，稍有不合期待，他就想要换人，而不是给予耐心和共同成长；
4、这位决策者的胆子是比较小的，认为出错就会带来不可逆的问题，自己要承担很大的责任，所以我大胆猜想一下，频繁换HR或HR负责人，这位副总在这中间有着重要的作用；
5、拆解一下：
很注重职业素养（潜台词：你需要听话）
很有前瞻性管理思维（潜台词：你需要跟着公司的节奏，老板很前瞻，所以你自己不要瞎想瞎做，还是需要听话）
所以上面这句话，很可能是副总的意图。
6、不断换HR或者HR负责人，大概率是公司高层自己在逃避某个重要问题，而且他们之间没有人愿意为此负责。
04
通过你的陈述，我发现题主你的性格也是相对保守且有些胆怯的，你也有点害怕局面会失控或者自己无法胜任，你现在的处境是相对被动的，所以你罗列很多工作内容，是希望自己能主动起来。
这是非常好的认知和行为，给你点赞！
只不过当下可能并不是很合适，如果你刚入职，我个人不建议你一下子开展那么多，思考那么多。
而你一下子开展那么多思考那么多，在你的潜意识层面，你其实在忽略去了解Boss和副总他们的真实意图，去看懂他们的行为模式，你的所有职责全部指向了人力资源操作层面，可你是人力的一把手啊。
在你的陈述中，缺乏了你自己对这个局面的判断，内容全部来自副总的转述，而剩下的都是需要做的具体事情，你很害怕事情会往糟糕的方向走，所以你小心翼翼。
而这些动作，并没有办法很好地帮你解开这个局面。
05
我建议：
1、你直面副总，了解他的性格特质和做事风格；
2、拿到明确的人力部门的定位，自己的定位，未来的定位；
3、有机会最好能和副总产生互信，并且拿到Boss的一部分关注，让他记得你，关键时刻会有大用处；
4、熟悉业务场景下的紧急问题和重要问题，再结合人力经验，判断人力在过程中是否能改善这些问题；
5、找到内部可以支持你的力量或者关键人，并且产生一些情感上的链接，这方面你扎下根，就不会被轻易放弃；
6、团队中，要至少有2个人，做事是非常靠谱的，把日常的正常工作能先不要犯错地推进下去，不求做出什么优秀的成绩，而是先不犯错地推进；
7、赶紧去学习一些识人辩人的技巧，你的能力方面太缺了，都困在了具体的事情中了，感觉你像是披着人力负责人外衣的专业顾问或者专业执行者。
不会识人，只能抓瞎。
希望对你有启发和帮助。
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