日本在90年的时候，也经历过股市楼市的泡沫，家庭部门的资产缩水，日本经济一度陷入长期通缩。
比较直观的数据是日本商业零售总额从1992年见顶后一路下滑，直到2009年才正式见底，2020年商业零售总额超过1992年，这也就是分析师常说的衰退30年。
在这期间，日本的GDP停止增长，家庭部门薪资收入进入周期性下滑，包括人口，日本的人口老龄化也很严重，年增长率从2011年开始就已经进入负增长。所以日本内需市场是在萎缩的。
数据来源：IFind但90年之后，日本确实也出了很多巨头，基本都是靠成功出海，比如做服装的迅销，也就是优衣库。迅销大概一年能赚3000亿日元，在日本股市里那也是绝对的长牛，优衣库差不多贡献了迅销85%的收入。
优衣库是怎么崛起的？性价比只是一方面，能成功的把服装卖到全世界，并拿到头部的市场份额，当然不只是绝对的便宜就行，还有品牌战略以及运气。
性价比定位
1984年，优衣库在日本的郊区开了第一家店，定位就是平价路线。1984年是广场协议签订的前一年，也是日本股市楼市暴涨的前一年，因为1985年广场协议签订后，日元开始升值，全球热钱拥抱日本资产，再叠加日央行放水，之后股市楼市进入泡沫化的5年，企业、私人部门也进入了信贷加速扩张的5年。
这个时期，优衣库是没啥存在感的，一是知名度不高，二是资产增值的阶段，性价比没有这么强的优势。
到了1990年，日本股市楼市泡沫开始顶不住的时候，东京日经指数随后13年的震荡下跌，家庭部门的资产严重缩水，赚钱不再像从前这么容易的时候，性价比高的产品就更容易引起市场的关注。优衣库的机会这不就来了。
泡沫破裂后优衣库做对了两件事，一个是从之前卖西装转型到卖休闲装，另一个就是坚持性价比路线，并且加入扩张。经济好的时候卖西装，经济低迷的时候转卖休闲。
不过，对于当时的日本市场来说，家庭部门是经历过完整消费升级、品牌升级的阶段，并不是说简单的把价格做到最低就行，而是要有品质的低价。
优衣库本身定位就是大牌和白牌之间，还能满足一些功能性的需求，比如说羽绒服，在满足保暖需求的同时还能做到更轻薄，同时卖较低的价格，这就是优衣库。
满足特定的功能，是要在材料端投入研发，同时也要有一定规模，才能实现技术的低价普及，所以不是简单的低价。
大店营销战略
为什么优衣库能把性价比做到这么极致呢？因为优衣库的大部分产能都集中在中国，国内有完整的服装制造产业链，而且能在保证品质的情况下，把成本做到最低。
优衣库始终坚持的是低SKU高库存的战略，即一款式可能是十万或者几十万单，能更高效的库存管理，同时也能在生产端发挥出极致的规模效应。
比如在港股上市的申洲国际，其实只做了几家客户的订单，上半年营收130亿，利润净赚29.3亿，公司的大客户包括阿迪达斯、耐克、还有就是优衣库。
优质的供应链，再加上激进的营销策略，优衣库成功地把一个平价品牌卖到了全世界。
其实一开始在美国的布局是不成功的，因为刚进入美国市场，品牌没啥知名度，然后店铺的选址又在新泽西比较偏远的地段，所以一开始是亏损的。
包括在英国的前期布局也卖不动，但是之后为了要清理库存，优衣库选择在纽约市中心租了200平的大店铺，专门用来降价处理库存，结果正是这一决策，为今天的成功奠定了基础。
优衣库之后调整战略：在最火的地段，开最大的店铺，卖最低的价格。于是2010年在大阪开了2100平的超级旗舰大店，现在这种大店在国内也很常见，春熙路、三里屯、南京东路，繁华地段的大店铺不仅客流量高，而且视觉营销效果更好。
逆周期能力
之前市场有一种观点认为，经济越差，优衣库就越赚钱。如果我们从财报公布的数字来看，的确在2008年优衣库的利润是大幅增长的。次贷危机爆发后，伯克希尔、微软这些巨头的市值都严重缩水，迅销在这一年的利润增长了37%，在日股的市值上涨65%。
数据来源：Wind优衣库今年在大中华区的收入已经开始下滑了，这里面可能有两个因素：一是优衣库的性价比没有之前这么高了，毕竟日本这两年经济过热，日央行都开始加息了；另一个就是互联网加速线上化，更便宜、性价比更高的替代品牌更多了。
好在优衣库全球的收入结构比较分散，单一地区的下滑并没造成太大的影响，三季度报迅销的收入依然实现了31%的增长。
其实对于90年的日本来说，在高关税壁垒，以及日元升值，泡沫破裂等复杂的环境下，日本企业唯有出海这一必选项。
