卸任首医校长，饶毅发文回顾“第一个6年”_

【2007年全职回国至今18年，其中两个六年主持行政，2007至2013年的北京大学生命科学学院，2019至2025的首都医科大学。两者有相同之处，也有不同之处。回顾需要有时间间隔，既看的更清楚、也更客观、另外不影响进程，所以目前只宜回顾迄今已经过去了12年的第一个六年。

北大生科院和北大生命科学学科整体成为静心学术之地，与体制改革、氛围改良、文化传承等密切相关。

一个好的学术机构，有合适的机制招聘和支持优秀的人，有一定的退出机制进行严格但间隔充分时间后的考验，有好的内部和外部学术交流文化，就不急：有青山绿水就会源远流长】

来源：饶议科学

渊源

我国高等教育和科学机构的发展，近代仅一百多年。其中有很长时间是我国在世界上相对落后，在经济上相对困难，在其他很多方面有待发展。国立科学研究机构在1920年代后期中央研究院成立不久，就遭外敌入侵时期。1950和1960年代，主要是在高度选择的领域解决一些关键问题。1980和1990年代，理工科人才大量出国，一方面提高了水平，但对于国内机构，一时因为人才外流而出现很大的问题。一些高校、研究所招聘困难，科学院一批研究所所长、高校一大批学院院长都青黄不接。而且越是高水平的大学和科研机构，困难越大。高校的985计划、科学院的知识创新计划后，经费逐渐提高。但大家仍不清楚是一过性的、取决于特定领导决策的，还是长期稳定的发展。

在2000年代，北大和清华都有明确的共识和高度的改革意愿，而且两校有高度的协调，所以几乎同时招聘施一公和我分别主持两校的生命科学学院（生科院）。

两校在之前用过研究所或中心进行部分试点，积累一些经验/教训，为整建制学院全面改革工作做了铺垫。

两校都用一个理科的学院进行改革的试验先锋，因为理科的目标、标准、规范容易有高度共识。一公和我全职回国，恰好有助于两校改革。我们当时40、45岁，也对工作能够完全落地提供了保障。两校预计我们至少工作十年，如果太困难，不够时间，应该也会继续支持。后来速度快于预计。

以学院率先改革，通过实践，总结经验教训，再决定是否推广、如何推广，是大型学校的稳妥途径。

基础

一般容易误认为两校的生命科学是中国第一。

两校的数理化曾经全国第一，特别是北大的数学长期全国第一。但是，两校的生命科学，2007年之前，只在教学第一，而研究从未全国第一。

1949年之前，两校的生命科学都不够强，与同在北平的协和医学院有较大差距，与燕京大学在生物学研究力量上也有差距。

1952年清华和燕京的生物系被并到北大，北大生物学本科生教育全国第一，但中国科学院多个研究所的研究长期领先。1950-1970年代落后于上海的生物化学、生理学、药物、植物生理、细胞生物等多个研究所，1990年落后于后与北京的生物物理、遗传发育等几个研究所。2004年成立的北生所更是很快一马当先。到2007年，如果与科学院单个研究所相比，北大生科院可能在第8、第9左右。在校内，北大的生物系也不如北大的数学、物理、化学，而且应该承认是远不如。

我曾总结中国1900年至1999年生命科学最重要的8项研究，无一在北大生物系。北大曾参与胰岛素合成，但主要是北大化学系的老师参与科学院生化所主导。北大生物系的老师也参与过胰岛素结构的X线衍射分析，但科学院是主力，里面有北大校友，但北大生物系也非主力。

所以，北大2004年左右决定全球招聘生科院院长，是用一个相对较弱的学科和院系进行改革试点。这是明智的决定，如果不成功，不影响最重要的几个院系。

北大（清华）校领导层有远见、有共识、有担当，职能部门看在眼里、记在心上。我的任期中，真心觉得职能部门真好，我有时反驳外界、包括海外华人的“误解”。后来我才意识到，中国各高校如果两位一把手很好而且配合，领导班子就很可能很好，而职能部门就会按领导的导向。这一经验，其实也适合于其他单位。例如，中国药监局的毕井泉局长，曾领导大刀阔虎的改革，卓有成效、有口皆碑。但后来有人告诉我，其实他下面的人，都是以前的人，曾被众人诟病，但同样这些人在他领导下就成为了改革先锋，其工作、为人都被广泛称道。

我在生科院期间的工作，看上去是生科院的变化，其实有很大程度是校领导的支持和职能部门的工作。北大生科院的柴真书记人品很好、工作能力强，团结带领学院。

问题

教授聘任体系是高校改革的关键问题。

在全国的高校，都遇到教授聘任体系改革的阻力。其核心是一旦聘任，就要终身。这一问题，衍生很多其他问题。

各个单位都知道事实终身制的问题。就有常规的对付方法：聘任之初不给很好的条件，招聘人数多以防止有些人不称职，聘任后每年述职，收入低，每年根据述职给奖金，然后还有多种奖，以补年薪的低。确实是终身制，但支持永远不够。

例如，根据老师具体讲了几门课、每门课的课时而发讲课费就是非常不合理的补充。老师的年薪如果足，就包含讲课的工作。讲课费一件看起来的小事，但它不仅是老师个人待遇，而且立即牵涉课程设置是为了教育、为了学生，还是为哪些老师有收入的问题。

因为支持不够，所以对老师的评审工作一般是走过场。但过场又太频繁，至少每年一次，用浅显的数据，而不深入认知，造成高校老师的人心浮躁。学术没有得到加强，而肤浅甚嚣尘上。近年有人给我递上外地一位杰青长江的履历，建议任首医的院长。我一看，这是浮躁的典型，发了一批没意义的论文，恐怕还很能在江湖游玩。这种人，如果引进，树了歪的标杆，就害了一个单位。这类人不是个别，就是因为很多单位死不改革。单位领导怕得罪个人，不怕得罪中国、不怕浪费中国人民投入高校的的资源，不用担心责任。这类人不仅多，而且没有矛盾，频频晋升。

还有很多单位，招聘的教师不让独立，而成为院系领导、老教授的手下助手。说是给新聘老师资源、空间、研究生名额，其实是给校领导、院领导、系领导自己的课题组提供资源。而年轻人的晋升依赖为上级、为老教授服务的态度和“贡献”。有些小群体，不讲学术标准，竞争晋升是一个小团体与另一小团体的博弈，儿戏般视高校为江湖。

在2007年的北大，以上问题小于、少于2025年全国大多数高校，但也有一些。

但是，全国都容易出现的是，领导、院士、老教授自己的学科或者自己的学生，容易继续扩大，而长期缺乏的重要学科可以没有人关心。而新兴学科，就更容易无人关心。

这样的体系不改，院系的学术和发展就从属于领导和院士的人事关心。科研、教学、文化、服务都受影响。

个人

从现在回顾，恐怕一公和我都有一定个人感想而回国。

当时，很多人不愿意回国。今天，也没有几个40岁年龄段的教授回国，一方面不一定能够45岁以下成为国际的讲席教授，一方面各种其他的考虑。

一公的情怀里面包含对清华的感情。

我没有北大情节，虽然到任后隔一段时间会查北大档案里面家人情况，但到任之前完全没想过，不知道后来会查到那些有趣的细节（北大的学生档案保留很好，一百年前我太外公的弟弟在法学院预科、本科和国立大学第一届研究生期间有两三门不及格）。我三舅是1953年江西高考第一入北大物理系的优秀学生（包括在北大的每一年）。

但我从1995年开始，部分时间从美国回中国是在科学院从旁协助教学、科研。

到北大主要是考虑自己的教学兴趣。当然研究重要，而且是需要大力提高的，但在北大我还可以发挥自己讲课的热情和特长。

我估计自己有管理的时间和能力。一个因素是我自己不喜欢动手做实验，主要是思考和设计，这样我在美国期间一天至少有半天空余，除了读文献、读书、读历史之外，做助理教授第二年就开始有时间写科普文章。喜欢做实验的人经常自己做或者干预学生，这些时间对我都省出来了。一个因素是因为我知道自己能够公平。我没有想到的是，后来有熟悉我几十年者为其他事情急了，说“你是没有妒忌心的，所以你不能理解”。我当时有点愕然，现在反过来思考，可能妒忌心不能太强有助于开展行政工作。

在中国科学院上海生命科学研究中心建立实验室，在神经所成立之初的经历，在北京生命科学研究所（北生所）的早期，也接触或观察了中国工作的一些方面。

而对于很不确定的北大是否能够支撑我的研究，因为在北生所有实验室，所以心理上有一定安全感。实际上，北生所对我的重要性还不止心理：到北大之前在北生所已经有研究生，实验室工作没有因为从美国回到中国而耽搁很长。北大生科院当时空间很小，如果我实验室搬进去，就难以招聘其他人的，所以我回国之初前几年用北生所的实验室，半天北大、半天北生所，好几年后才关闭。

实践

高等院校体制改革的关键是教授聘任晋升体制的改革。如果这一改革成功，其他迎刃而解。

迄今，我国高校已经完成这一改革的只有两校。其他要么裹足不前，要么观望，要么不理解、甚至故意推动反改革的舆论从而逃脱责任。

两校生命科学学院全建制率先完成。

两校都是“只做不说”，所以虽然工作有条不紊，但没有清晰的总结，后来很多人其实不知内情，也不知多少问题是怎么解决的。所有能够想象的问题，一般都出现了，但也都有办法解决。

北大坚决支持生科院全面建立新体制，北大和国内常称为“预聘制”，我现在称之为“职道制”。以新人新办法的方式，新进的全部实行，有两位到岗不久的自愿提出后加入。全部是全球招聘，设定程序评审，依赖对工作水平和个人潜力的切实评价、从不用文章的篇数或所在刊物。拒绝过两位在Cell发过两篇文章的申请人，后来都被证明决定是对的，一位后来被发现是造假，一位是只会做，不能独立思考、设计。这两位都在2012年之前，那时中国、华人发文章还不容易，现在这种人数量已经大大增加，如果按文章的刊物、篇数，恐怕不少单位要深受其苦、深受其害。

招聘不能任人唯亲，如果与原导师方向接近就不可能被招聘。另外也不加强江湖做法。曾有院士的博士生，在国外著名大学博后期间在Nature发表过文章，而同学科抱团认为当然应该招聘。但评审过程中，因为分析其研究、论文的实质，讨论之后投票没有过。改学科的很不高兴，几年不合作，但不仅失去这位没有可惜（后来在其他单位并未作出重要工作），而且学院照样发展，不因一个学科要近亲繁殖不成而抗议就难以为继。还有一个当时很大的学科，也因为不高兴而有几年不合作，但也一样没有影响学院的发展。坚持正确的体制、正确的方向，终将发展。

2007年以来，学院从不以“帽子”取人。目前国内很多单位招聘居然前提条件是申请人获得某种帽子、或者待遇直接与帽子挂钩。北大生科院自从我上任后，学院对教授是否招聘、什么待遇，与外界帽子无关。教授要帽子是个人与社会的关系，不是学院与教授的关系。久而久之，学院的老师知道需要认认真真做校内的工作，帽子是业余课外作业。学院的帽子最后也不少，只是不受提倡，可能遇到我的时候，有些老师还不好意思说、稍微有点隐瞒。

新体制招聘的教授人数少，所以给予的个人待遇、研究资源、工作条件自然可以更好。教授也不用像以前一样每年述职，减少了繁琐的浅层评估。

但实际要求更高，6到8年后评审，需要国际科学同行评议。如果拿不到国际同行的回复、出现过多华人的意见，还会担心互相认识而被打折扣。国内的关系，基本是毫无用处。国内的信，经常抄袭申请人写的同样内容和文字，几乎无效，只有少数人写得很有内容而有参考价值。

教授直接参与重要管理决策。成立了仪器委员会、空间委员会、本科生教育委员会、研究生教育委员会等。以前由院领导决定的资源，让教授委员会决定，既公开透明、又调动教授积极性。

到位时的学术委员会主任生过病不方便工作、委员会有多位学生，以前因为老师们和学校顾及其为生科院内部唯一在北大产生的生物学院士而迟迟不敢提出更换，我觉得一定需要为了工作而换新的、没有学生在委员会的主任。学校配合的很好，最后换了、老院士也很支持，我和学校也用其他方式感谢老院士。

本科生教育非常重要，但容易被忽视。一方面改进课程体系，减少必修、通过选修鼓励学生按自己特色和兴趣设计自主设计。

我也请杨振宁先生和姚期智老师来北大参与“科学是什么”课程。

我回国后第二年开始每年都给本科生讲课，自编教材，17年雷打不动。希望这样带动其他老师。课程设计也大大减少必修课，让学生有更多自主选择。课程内容也改变。全国生物系长期沿用北大在教育部主导的第一年必修动物学和植物学，北大的老师讲课还特别好。我不让这两门古典生物学作为必修课，而只能是生态方面学生必修，其他学生不一定要修。

每个暑假，送约50位本科生去国外研究实习。开初我们没有经费，我联系自己的朋友，让他们实验室出资，后来教育部有经费。我们的同学那时还不去法国巴黎，我一位法国教授朋友给两个指标只有一个人申请，得罪了法国人。

设立每周五两次讲座，一次国际学术报告，一次人生事业讲座，要求本科生也要参加，开阔本科生的视野，如果只是课本知识，北大与全国其他大学的差别就不很大。周光召先生、韩启德老师、施一公、王晓东、施扬、骆利群都给我们学生讲过。诺奖得主，我们也是请在一线有研究的科学家，而退出一线的不被邀请学术报告。

这些学术活动同样有益于研究生。研究生改革的第一项是轮转制度，因为不动原指标，所以我和一公、晓东发起PTN（北大清华北生所）研究生项目，得到教育部支持而在PTN开始轮转，导师和学生双向、可变选择。不是学生求老师，而可以出现老师争取学生。后来北大清华生命科学联合中心（CLS）也这样。研究生轮转不仅研究生可以学更多，可以促进交叉，还可以让老师更加积极。虽然我帮科学院创立的BIO2000曾经被评为科学院最佳研究生课程（特等奖），也引进到北大清华，但总体而言在我的任期没有建立好北大生科院的研究生课程。

在空间、经费、研究生名额等资源方面，获得、或奠定获得了前所未有的大幅度提高。但资源的提高，如果没有体制的改革和良好的氛围，不能带来长期的学术和教育提高，正如同时期国内有单位资源方面大幅度提高而并未带来质量和文化提高所提供的平行反证。

文化

清静的专研文化。通过一系列的文化在今天环境中建立清静的专研文化，非常重要。对于教授们，提倡有质量的研究，从来不提具体要求，绝不做任何量化指标，也不宣传科研工作，只有平铺直叙、平平淡淡的科普介绍。使北大生命科学成为能够安心科学研究的场所。完全不要求帽子，实际上，如果有帽子，不会获得更多待遇而要求原待遇降低以便只执行CLS的待遇（外面增加多少、里面降低多少，回到CLS待遇）。在今天的中国，恐怕这样做是凤毛麟角，但创造了一小片绿洲。

积极的学术文化。学院内建立系列学术讲座，后来还有CLS的系列讲座，IDG/麦戈文脑研究所学术系列讲座，建设生命科学学科的学术文化，加强与国际的学术交流。请了的国外学术报告人，与老师见面和晚餐，与学生午餐，在学生期间不仅开阔学术眼界而且打下学术文化的习惯。建立老师的学术氛围虽费些时间，但也稳固地建立了。现在的老师绝大多数热爱学术、专心研究。

热情的合作文化。校外首先加强了与清华的交流，通过CLS、通过互通课程、互选导师学生、定期学术交流等多种方式。校内形成了多个生命科学机构的互相帮助、相互交流、密切合作。在心理系转化为心理和认知学院的过程在人才、经费和空间等方面有过实质的一臂之力。

获得蛋白质平台后不拘泥生科院本位，同时支持了化学学院的核磁共振成像、医学部的精神病院。

2011年建立CLS后支持了交叉学院的定量生物学中心、从旁协助了分子医学研究所/未来技术学院、化学学院的化学生物学系。2012年建立IDG/麦戈文脑研究所为心理提供了招聘指标和部分资助。

我到位之前生科院不很接纳分子医学所，我卸任时和卸任后更多机构出现而非常融洽。CLS和麦戈文遍布全校，一方面促进了交叉，另一方面明显提升友好的氛围，部分得到支持后惠及相关，各个机构的负责人都相互支持、共同前进。良好氛围的带来北大广义的生命科学人才济济，聚焦了很多优秀的高年资人才，并支持了很多年轻人才的成长。

反思

教授聘任体系，只要学校坚持，学院认真，是可以做到的。职道制的核心是让年轻老师养成习惯，老老实实、认认真真、勤勤恳恳，努力校内本质工作。在今天的中国，特别需要。凡是不做的高校是校领导不负责任、老师自私（学生可以被开除、老师是一次聘任就终身任职）。聘任制，从来不是说所有学校单一标准，而可以是非常合理、符合校情的标准和程序。但通过反对改革而不允许真正评审，是拉低学校水平、拉低全体老师的待遇，是不对的。有些人公开反对自己不懂、与自己学校无关的政策。一些不懂装懂的媒体，不进行全面了解，假冒公平、同情，实质是反对改革、阻碍中国优秀高校的进步。

研究生教育，不容易。至少生命科学方面，迄今全国没有一个地方的研究生教育达到国际先进水平。很多是敷衍了事，一个学科开一门基础、一门进展，都不够好。我自己任院长的时候没有做好，我在CLS督促，也收效甚微。

与人交往能力和时间都不足。有些工作应该先与有关老师多交流。

之后

在任接近五年时提出、六年候卸任，当时很多人不理解，有朋友直接批评我卸任是不负责任。事后证明我的估计是对的：在文化上，不能一个人的天下，需要不断广纳人才。其次以卸任检验政策和规则的延续性。这样传承下来，十几年不变，习惯成自然。

我卸任实际由两人继任。生科院院长承接了我原来继承的全部院长责权，加上我任期内获得的国家发改委蛋白质平台北大部分、以及部分空间。

还有一部分空间预留给麦戈文脑研究所的生科院部分、一层楼预留给汤超的定量生物学中心。

汤超除了他以前在李政道支持下成立的北大定量生物学中心，被北大校领导和我争取全职回国后实际主持CLS。这样资源也尽可能多用于争取更多人才加入北大。

北大和清华的生命科学学院的改革，在2014年两校全面推广。学校总结经验教训，建立了一整套规则，已经成功地稳定了十一年。事实证明不仅行之有效，而且对两校新时期发展至关重要。

学院聘任院长、教授的全套体系很好地传承。

卸任后完全不干预新院长的工作，形成良好传统。要不然一般人误认我强势或者脾气大，卸任后十二年的考验说明没有这类问题。

在任和卸任后都没有特别发展自己的学科（神经生物学），而尊重学科规律。麦戈文脑研究所在心理认知学院的老师多于生科院（前者曾有近二十，现在15，后者现在10）。神经生物学的少而精，因为后来的年轻老师工作特别努力并投入教育，它从生科院最冷门的方向成为本科最多学生感兴趣的方向，但完全不是我个人的功劳。

学院的空间曾很紧张，我到位的时候虽然不久前有了新楼，但剩余空间只有六百平方米。2009年我从学校争取到建新楼的地块，两届连续努力而建好。我自己的实验室在北大待过4个地方后于2019年4月搬进较好的稳定空间。因为CLS的帮助，不仅生科院空间改善，心理与认知、定量生物学中心等多个生命科学相关机构的空间都得以较大幅度改善。