从战略到人才，解码“行业顶流”丹纳赫的新本土化

T+Employer™卓越雇主

30年成功并购400多家公司，作为一个年轻且持续快速成长的公司，丹纳赫通过并购建立了广泛的业务管线，又凭借其著名的DBS体系，将各业务管线高效凝聚于集团共同的文化、目标及运营系统下。

而在如今快速发展的中国市场，丹纳赫是如何立足双循环，真正将中国作为一个“本土总部”来深耕的？

近日，丹纳赫荣膺“2021大健康T+Employer卓越雇主”奖项认证。同时凭借“孵化本土企业成功商业化并走向全球”的优秀实践案例，荣获2021“双循环下的新本土化战略”Pioneers+ 趋势风向标。

医趋势就丹纳赫的本土化战略与组织人才观，共同专访了丹纳赫大中华区总裁兼诊断平台中国区总裁彭阳，丹纳赫中国人力资源副总裁何佩岚。

▲ 医趋势专访丹纳赫大中华区总裁兼诊断平台中国区总裁彭阳，

丹纳赫中国人力资源副总裁何佩岚

01

新本土化：跟上内循环速度做“中国公司”

随着中国市场的不断强盛，本土企业发展已经形成不可小觑的市场竞争力。

在彭阳看来，纵观全球市场，相比其他国家的本土企业，只有中国企业能在本土直接挑战跨国企业的市场地位。

“如果说过去十年，我们的本土化是对标跨国企业，而当下阶段，我们需要思考的是如何对标中国本土企业。不仅把中国看做商业市场，丹纳赫更想成为一家‘中国公司’。”

打破商业市场的概念，真正把中国当作一个“总部”，不仅要关注销售，还要关注研发、生产，以及在中国市场的创新反应速度。

彭阳认为，后疫情时代的双循环格局之下，中国市场内循环以5-10倍的速度快于外循环。为了跟上这个速度，丹纳赫必须躬身入局，以最快的速度发现问题、解决问题、加速创新满足市场需求，打造一个完全的内循环，包括：本土化生产、本土完整供应链、本土技术发展、探索本土品牌的价值和空间。

一方面本土生产已成为很多跨国企业必选项，并且也将完整产业链放在中国。另一方面中国人才的创新技术开发能力已有可喜展现，因此要更好地利用本土技术优势。

而中国本土品牌存在很大价值和空间，因此丹纳赫也在通过本土收购、研发或者开放式的创新，构建本土品牌。

“如果能实现以上四点，丹纳赫中国就能让自己的自主权完全动起来，以‘内循环’的速度敏捷决策、整合资源、回应客户问题。”

02

创新前置招聘：DBS赋能卓越管理团队后备军

从本土化战略出发，对于“中国市场上需要具备的成功DNA”进行重新的梳理和定义。丹纳赫以四大人才胜任力模型为核心，通过Seed Hire前置招聘挖掘市场上的潜在Leader以及创新培养机制，打造了管理团队优秀后备军。

何佩岚表示，丹纳赫的高管人才需要四个非常有特色的领导力特质：对未来的远见卓识，强大的学习能力，社交网络领导力，高强度抗压力。

而Seed Hire是丹纳赫完全本土自创的引才机制，解决的痛点在于：

追赶丹纳赫在中国的成长速度，源源不断地输入和迭代管理人才；

早于需求进行外部人才培育，而不是等到职位发布后，才开始寻找人才；

专注配合人才的需求，为最好的人才创建职位；

推动一体化人才战略，创建一个高度响应、高绩效、可持续发展的组织。

“Seed Hire，就像一个种子，我们把人才吸收进来之后，放到丹纳赫土壤里面，由DBS的文化灌溉，让他们能够在真正进入到管理职位之前，先了解丹纳赫的文化、资源、DBS等，以适应进入管理岗位后的快速成长。”

具体来说，人才培育是在没有明确岗位开放的情况下，先于需求提前行动。目标是促进并培育与关键人才的关系成长与发展，通过结识并了解人才，建立并培育关系，评估彼此的兴趣和契合度，从而取得真正的结果。在过去的两年内，一共有7位高管成功以种子选手（Seed Hire）的身份加入丹纳赫。

通常，这些高管加入丹纳赫会首先成为DBS Innovation & Growth Leader。通过一段时间的丹纳赫商业系统（DBS）的学习和管理经历，他们最终成为了运营公司的总经理。DBS是丹纳赫的灵魂, 也是公司的基石，深植于企业的运营过程和各个职能部门，是所有员工的通用工作语言，该体系引领丹纳赫始终在日益激烈的商业竞争中处于领先地位。

在这些优秀高管带领下，丹纳赫中国每年贡献了超过1/3的全球增长。

03

双循环下的新本土化并购

作为“十四五”新征程的第一个五年，大健康行业“双循环”初露锋芒。丹纳赫凭借双循环下，将并购的本土公司实现0到1的孵化，并成功将多元化产品推向全球的卓越实践案例，荣获“双循环下的新本土化战略”Pioneers+ 趋势风向标。

2014年6月，丹纳赫集团收购苏州赛景生物科技公司，划入贝克曼库尔特生命科学业务，并通过DBS（丹纳赫商业系统）赋能其本地化策略，助力流式细胞技术取得商业成功并推向全球市场。

自2014年至今，苏州赛景从零销售额起步，预计2021年将实现约5亿元人民币的年销售额。并购成功秘诀之一在于不会破坏被并购企业其本身价值，而是将其技术、人才、品牌在丹纳赫的平台下更加发扬光大。

多元包容文化为基，核心人员零流失

为了创建一个多元包容的文化环境，让多元的声音被听到，鼓励创新和持续改进。

丹纳赫特别为苏州公司组建了多元化管理团队：包括四位来自丹纳赫中国和贝克曼美国的有着丰富DBS经验的领导者，保留两位有着丰富创业经验和激情的本土公司创业者，招募两位来自顶尖跨国公司职能部门的专业管理者。

同时，丹纳赫中国总部和丹纳赫贝克曼全球总部高级管理团队给与了高度关注及有效辅导。

上至时任丹纳赫全球总裁Tom Joyce、现任总裁 Rainer Blair，中国区总裁彭阳以及贝克曼全球总裁及各个业务及职能部门的副总裁都会季度性莅临，提供现场辅导，及时帮助当地的管理团队融入丹纳赫运营体系。

在丹纳赫文化赋能下，与本土公司顺利完成整合阶段，实现核心人员零流失率，50%的招聘内部推荐率，员工敬业度达到市场上最高。

DBS赋能，重建高效人才梯队

在人才效率方面，通过DBS的Lean和Fundamental工具，苏州公司极大提高了生产和运营效率。从此前三天生产不出一台机器，到没有人员增加的情况下，一天可生产三台机器。

通过DBS的Growth和Innovation工具，让本土企业创新的种子在丹纳赫这个更大的平台上持续发芽和茁壮成长。

此外，伴随DBS十几种领导力工具的全面部署和普及推广，苏州和大连公司已认证了10个DBS领导力专家，成为丹纳赫中国DBS领导力课程管理者和员工渗透率最高的公司。

截止目前人才队伍由2014年的仅20人，扩大至100多人，其中获得政府认可的领军人才、重点紧缺人才、优秀人才、高级人才等60余人次。

总部赋能，加速研发、质控、产能全面提升

在业务方面，苏州公司确立了全面转型计划，由原来单一功能的流式细胞仪的硬件开发，转为集成软硬件开发、生产销售一体的综合性运营公司；以此发挥产品研发、生产、销售、后市场追踪管理和用户反馈输入等全链条联动战略协同效应。

同时总部的研发、生产、及质控等部门向苏州公司转移了大量技术与质量规范及标准流程。在短短5个月内全面提升了研发、生产、质控水准。

而面对国产流式细胞仪客户认可度和接受度不高的问题，丹纳赫从源头开始变革，包括：

授权“贝克曼. 库尔特”的商标使用权；

启动In China for China. (C4C)项目，实现了贝克曼苏州公司与法国马赛公司的跨区域合作共赢，解决了现有供应链存在的显著问题；

采取”路演推介+成本领先战略”迅速建立产品的品牌声誉；

取得了ISO9001以及ISO13485两张国际认可的质量管理体系证书，为迈入越来越多的市场打下坚实的基础。

历经6年的战略部署和转型，如今的贝克曼库尔特生命科学在流式领域的产品线日益壮大，且拥有丰富流式细胞仪产品线，覆盖低、中、中高端流式市场及生物科技市场，荣获专利30余项。

2021年3月11日，贝克曼库尔特生命科学在苏州工业园区正式交付第一台全新的桌上型流式细胞分选仪 CytoFLEX SRT，一举成为了首个在中国本土成功研发、生产的流式细胞分选仪企业，并实现全球同步上市。

贝克曼库尔特生物科技（苏州）有限公司已逐步成长为贝克曼库尔特生命科学全球研发、制造的重要基地之一；2020年，实现中国区占公司总销售额33%，出口欧洲市场占31%，出口北美市场占24%，出口亚太及其他国家市场占12%的优异成果；真正做到了立足中国本土，服务全球市场。

作为全球科学与技术的创新者，丹纳赫在健康、环境和工业应用等领域拥有众多世界一流品牌。每天，丹纳赫都在帮助客户应对全球复杂挑战，提升医学诊断能力、推进新型药物和疗法的研究、保护水资源及食品药品的新鲜安全，改善生活品质。

近期，丹纳赫集团公布了2021年第二季度业绩，核心业务增长31.5%, 市值首次突破2000亿美金。在中国，抓住双循环下的中国机遇，凭借领先的产品组合与本土化投资并购，加之以DBS为驱动的执行，平台化高效赋能的组织和人才，将使今天的丹纳赫与众不同，并为未来长期可持续的卓越表现奠定坚实的基础。