对于一个理财师来说，能否持续产出业绩，关键在于平时自我的学习改善，业绩是能力提升所带来的成果。
那么，对于一个分支机构来说，其团队的自我迭代的能力，必然也是完成业绩目标的关键。
但是，如何在营业部落地团队的组织学习上，每个人都有不同的看法。组织学习，不仅仅是一次看书、听课、内部会议，它其实是一套机制，是一个学习生态环境的设计。
今天，给大家分享三个部分的内容，通过这篇文章，大家可以掌握在营业部建立组织学习机制的方法，帮助团队敏捷成长。
第一部分：建立分支机构组织学习机制的底层逻辑
第二部分：实现分支机构组织学习的两个方法论
第三部分：一家券商营业部组织学习的实践案例
01
建立分支组织学习机制的底层逻辑
不少管理者在营业部开展学习活动，都会遇到诸如“员工积极性不高、员工个人能力无法支撑学习的内容质量”等问题。
为什么组织学习难以推进，本质当然不是方法问题，现代人发展到现在，其实并不缺少智慧，缺少的其实是共识。
之前我接触过一家分支机构，管理者带着员工每天学习，甚至周末加班奋战，但是效果并不理想。反而由于无效的会议过多，让员工无法在业务上的投入更多精力。
理解这个事情，可以从四个维度来分析，也就是CSTI模型（认知、系统、技术、执行）。
在认知层，管理者没有启发员工认识到组织学习的重要性，更多地是以强制手段去管制员工，强制学习违背了人性，效果不理想是情理之中。
在系统层，这家分支机构最开始的组织学习只是泛泛而谈的讨论分享，没有聚焦于员工切实想解决的问题，大部分学习内容都是由管理者拍脑袋决定，缺乏相应的管理制度、激励体系、运作机制。
在技术层和执行层上，由于在整体认知未形成共识，并且在制度、激励上留有空白，在执行等方面很显然就只会出现负效应。
02
实现分支机构学习改善的两个方法论
组织学习有两大系统，第一个是运营系统，也就是PDCA（计划，执行，检查，处理），第二个是双循环系统。
第一个系统，在双循环系统中，组织学习可以帮助大家解决具体的问题，形成第一个循环，它可以缓解症状，但是治标不治本。
更核心的组织学习是要去找到根本的解决办法，形成底层可复制的逻辑，这就是双循环。
另一个系统，也就是PDCA循环，是实践双循环的方法工具，我简单把它称作问题搜集系统、问题探讨系统、实践反馈系统。
那么，一家营业部如何具体实践前面的几个方法呢？
03
一家券商营业部学习改善的实践案例
这是之前跟我们深度合作的一个二线城市的分支机构。
这家机构的组织学习，最开始主要是两个内容：第一个，常规培训，比如合规培训、产品培训等；第二个，晨会互相分享业务经验。这也是大多数券商分支的学习内容。
后来这位管理者也是基于CSTI模型，以及组织学习的两大系统，对内部组织学习进行了系统的调整。
今天，给大家讲解一下这位管理者调整组织学习的主要动作：
第一，在认知层，以身作则、共启愿景
这位管理者首先就是让员工参与内部组织学习的设计。因此，每个人都会更加珍惜自己创造出来的东西，员工越来越意识到组织学习的重要性。
在具体的执行上，这位管理者会通过学习与分享向员工展示学习作用，比如在一些会议上，他会从自身角度，结合学习的内容给员工分享在业务上的理解。
他经常与员工交互学习的状况、工作的状况。并且，他在与员工交流的过程中，并没有用绩效给员工施压，而是关注员工个人成长。
据我了解，这位负责人经常陪同员工参加他们的组织学习活动，但主要以倾听为主，并在活动结尾给每个人一些反馈和点评。
第二，系统层，建立双循环系统
整个双循环系统，它不是割裂的，是互相成就的。这位管理者也是通过以下几个事情，建立了组织学习的双循环系统：
借助三方工具，组织学习IT化
整个组织学习在问题搜集以及交互上，这位管理者都将其放在能够共同协同作业的工具上，并根据各个业务线进行分类，每个分类都有一个主要负责人，全体员工都会在上面进行提问、交互。
这就是一个提案、建议的方式，并且，大部分问题基本能够在线上交互进行解决，提升了大家学习的效率，也提高了积极性。
对于一些有必要进行线下会议大范围讨论的，则放到线下讨论。
建立评估机制
双循环有两个核心方法，一个是症状缓解法，一个是根本解决法。我们评估一个问题是否真正解决，判断的依据是营业部是否运转的越来越好，因此，两者并没有特别明显的优劣之分。
印象比较深刻的是，这家营业部在最初尝试组织学习的时候，大家遇到的一个问题就是招聘留人困难，一些骨干员工在线上工具上也普遍反映类似问题。
按照双循环的思路中的症状缓解法，解决这个问题可能就是提高工资待遇，或者找更好的渠道合作，这样可能短期带来招聘的改善，但是无法解决留人难的问题。
那么按照根本解决法的思路，我建议他开一个座谈会，看看大家的意见，找一找底层的因素。
这次基于招聘这个话题的组织学习，这位管理者是提前给了大家思考题，每个人都提前思考做好准备，这样提高了整个会议的质量。
根据这次的讨论，大家也达成了以下共识：
一方面，营业部缺少人才培养机制，比如新人进来都是一无所知，业务流程不清晰，老员工也凭借经验给新人讲解业务思路，在这样的过程中就容易出现信息遗漏。
经过后续多次的组织学习交流，营业部将一些业务流程等进行固化，建立新人培养体系。
另一方面，营业部宣传缺位，缺少对营业部亮点的总结。随着这家机构在这次发现问题后，把人才培养体系进一步搭建起来了，这也成为了他们招聘的一个亮点。
