我们理财师朋友最闹心的是每季度末业绩目标完成了没有，而分支机构管理者最闹心的则是每季度初如何制定大家的业绩目标。
最近一季度快结束，马上进入第二季度，一位券商营业部负责人刘总私聊我，表现得十分焦虑：“今年开门红，我们勉勉强强完成了目标，但是一些员工依然表现很差。”
“我觉得每季度给员工下目标，真是个麻烦事，把目标下达到每个员工后，员工还是自己想干什么干什么，目标形同虚设，甚至有些员工对业绩目标有很大的意见和负面情绪。”
“可想而知，如果每个人的目标完成情况都不理想，直接导致整个部门的业绩达不到分公司的要求。我也找每个员工一对一当面谈话，针对员工反馈的情况对目标进行过一些调整，但是收效甚微。”
“问题到底出在哪里，究竟应该怎样制定目标呢？”
其实造成这种现状的最根本的原因，就是他给员工制定的目标不够科学，太过笼统和粗线条，存在很多缺陷。
在一个组织或者团队中，科学的制定目标对目标的完成来说至关重要，科学的目标有助于激发员工的工作热情，促进目标的实现，而相反，一个不够科学的目标则会引发很多问题，变成阻力。
01
目标要解决四大痛点
1、痛点一：目标达成超时
科学的目标可以约束员工按时完成任务和目标，提高工作效率，树立时间意识，避免到了规定的时间节点，该做的事还没做，该完成的指标还没完成，超时的情况发生。
2、痛点二：目标执行混乱，责任人不明晰
科学的目标一定是责权利相统一的，可以明确的指导大家的工作开展，让每个人清晰的知道自己应该做什么事，有什么样的权利，需要承担什么样的责任，避免了目标执行过程中，分工不明确，相互推卸责任的情况产生。
3、痛点三：员工不能正确理解目标，甚至产生抗拒心理
科学的目标可以避免业务人员对目标的理解不清晰，产生质疑甚至抗拒心理，也可以避免因此而导致的团队氛围紧张的问题。
4、痛点四：业绩争端问题
科学的目标可以很好的避免业绩争端问题，促进团队内部的良性竞争，也有利于员工之间关系的融洽。
02
制定有挑战性的目标
这里只是简单提一下科学目标的5大标准：
1、数字化
2、有明确的时间范围
3、有明确领域
4、是可达成的
5、是可衡量的
各项标准的具体含义和如何落地实施，我们来听听营业部A的案例：量化+非量化，双管齐下
这家营业部原来给员工制定目标时，对可量化的目标，通常是以个人能力大小、渠道资源优劣、职级高低、团队强弱等因素综合考虑后制定分解任务，其依据大部分是参考历史数据，小部分凭感觉，基本上都是粗线条的制定，只要把总指标分解完成就算完事了。
对非量化的目标，通常是临时组队，也按类似项目制的方式进行，但在质量标准环节和清晰描述完成的结果环节欠缺很多，基本上都是做完后效果差不多就行了，关于质量情况大家开个会讨论一下就结束了，而对反馈也没有规定的内容和时间限制，属于那种“听到一个是一个，想起来去检查一下，想不起来就置之不理”的状态。
经过目标管理的优化后：
在给前台员工包括理财师制定任务目标时，要考虑量化指标和非量化指标的结合，要两者兼顾。
量化指标，也就是关键业绩指标，是对理财师工作完成“效果”的直接衡量。量化指标的制定来自于对企业总体战略目标的分解，也就是说与企业战略发展方向相吻合，设立关键业绩指标，可以引导员工将精力集中在对业绩有最大影响力的工作上，监控指标完成情况与其所反映出的问题并采取改进措施提高业绩表现，即对员工业绩表现进行管理。
非量化指标，作为工作目标完成效果的检视与评价，是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
一、对可以量化的目标，按“六脉神剑”法进行模拟尝试，分别是：
1、总体目标设定。目标设定要适度，有一定难度也是通过努力可达成的，综合部门、团队以及员工个人多方面参与商量制定。
2、有“目标制定原理说明”。让员工对目标的分解有清晰的认识，避免员工困惑甚至出现负面情绪。
3、对细分的目标项目进行分解。对每一类目标项所包含的小目标做清晰、精简的、逐一的目标下达，用表格化的形式呈现。
4、对目标权重进行设计。通过权重的大小引导团队工作侧重点，根据阶段工作重心调整权重大小。
5、对目标进行评估。预估人力、物力、财力的收支是否合理，针对不同情况进行大致的测算，通过调整、评估尽量让目标的制定更合理。
6、对目标进行合理调整。在实施过程中，监控目标的阶段达成情况，根据业务环境的变化，适当对目标进行合理的调整，促进业务的进行。
将才6期的作业中，有两位券总就这一问题进行了精彩的分享，现在展示出来，相信一定能够为大家日常管理中注入活力。
二、对非量化的目标，采用项目制的标准下达。遵循以下3个方面：
1、要明确目标完成的时间。一定是明确，不能有模糊或者是不明确的时间规定。
2、要制定详细的质量标准。这个要根据不同的事项进行不同的要求，这个是难点，先从一般的质量标准做起。
3、要清晰描述完成的结果。结果要落实在纸面上，强调对结果要有数据的支撑和具体业务特点效果的描述。
三、常做目标检视工作：
量化与非量化指标在绩效管理系统中应互相配合、互为补充。两者有共同点，都是依据目标岗位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标岗位的最主要经营活动效果。
量化指标可以用计算公式计算出员工表现的量化结果，侧重考察员工有直接控制力的工作完成“效果”。
非量化指标是由主管（总经理）以打分的形式，定性评价员工完成工作的情况。侧重考察员工对那些没有直接控制力的工作完成状况，它考察的是长期性工作和工作的过程。
结合非量化指标的运用来综合评价，可以弥补仅用完全量化的关键业绩指标来考核的不足。
目标管理的好与坏，是评估一个管理者是否合格的重要标准之一；当然目标管理远不止上面这三方面内容，还包括将企业文化融入绩效、目标沟通、追过程、拿结果等内容。
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