因此，券商好像一直在招人，却好像不怎么能“留人”？
这里的“留”有两层意思：
第一是留住人才，这需要内部组织有足够吸引力，可能是待遇，也可能是成长环境；
第二是留住人才的经验，这需要组织内部有完善的体系，来做运营支撑。
你觉得日薪千元能留住你吗？或许你其实更需要一个留住你的“环境”。
01
别只重视培训，要更重视“成长”
有些券商机构设有独立的培训学院，定期的线上线下培训也搞得不亦乐乎，但却往往忽略了员工的“成长”。我们衡量一场培训是否合格，是需要达到4个目的。
第一，学习知识和技能；第二，建立各种连接；第三，形成粉丝关系；第四，从已知进入未知。
学习技能不难理解，可以是通过微课也可以是平日的晨会经验分享来实现。但是要建立各种连接，让团队相互之前产生关系，可以是互帮互助的朋友关系，也可以是“传帮带”的师徒关系，甚至还可以建立一定粉丝关系。
有些机构会希望通过培训，让员工成为某个精英员工的粉丝，甚至是整个组织的粉丝。当然这需要内部有一套机制，引导员工之间或者员工与管理者之间去发生“化学反应”了。
当一个人在组织里有了一些连接，又有了一定成长，甚至找到了自己的“偶像”，那留下来概率也会大大提升。因此，靠培训形成的铁粉往往行动力极强，不用号召、自发行动。
02
开启团队的动态知识管理
人是流动的，但人脑的知识是可以储存下来的，把人脑里的知识萃取并在团队内运营起来，才能更高效提高团队能力。知识萃取，就是让每个员工将经验沉淀，把实践经验提升到知识层面。当然需要设计一套保障机制让员工愿意干这件事，比如使用积分制，评优激励等。
之前我们辅导过一个小规模的营业部团队，有近一半是新人。最初他们的工作状态是各忙各的，老员工忙着搞自己的业务，新人则像无头苍蝇，每天打杂，看似很忙却也毫无收获。眼看着新人又想要离开，他们总经理找到我们。给他们辅导了3个月，根据团队人员特性，设计了一套团队独有的管理机制，并通过一段时间运行，实现了团队作战的模式。最后新人找到了自己的定位，老员工也有了价值上的突破。
如果一个团队能有效管理内部知识，就意味着这个团队有多少员工就有多少“老师”，这样的“老师”不一定需要有很好的的讲台呈现能力，只要能指导新人解决展业中的问题，或者用新的思路帮助老学员突破瓶颈，就是团队的一笔财富。
03
重塑团队环境
我们最理想的团队是怎样的？管理者拼命努力、员工热火朝天、用户出谋划策，就是这三轮驱动才能让团队具有很强的灵活性和适应性，无形之中也塑造了一种新的环境。要完全达到这样的一个状态，很难，但是我们可以努力朝着这个方向去发展，团队也会逐步变好。
“高手在民间”
管理者和员工的关系不再是上传下执行，而是相信员工有非常强的解决问题的能力，给予机会。因此，不要不敢把资源给员工，重点是要教会他们知道如何去用资源，也就是培养他们解决问题的能力。
“无边界组织”
作为团队的管理者，要能和用户进行互动，让他们参与到产品使用反馈或者服务的体验反馈中来，进而围绕用户做整个流程再造。落脚到券商的业务，我们的产品其实就是服务，如何提高客户服务也是客户非常关心的话题，因此让客户参与到日常服务体验反馈中，既让客户有尊贵感，又能提升团队服务水平。
“共创空间”
搭建环境让员工与客户之间发生化学反应，从而自发创新。让员工去完成从0到1的过程，管理者的角色是管理和分配资源，促进从1到100的发展。其实，不难发现这三个驱动是紧密结合的。给员工更多机会，让他们在客户服务中发现机遇和创新，从而提高团队服务质量，实现整体业绩提升。
如果我们从更大的角度来看待人的成长，不再局限于从在线课堂里培养，更要从团队环境角度和系统角度去看待每个个体对团队的价值。
理查德·布兰森说过一段话很值得我们借鉴“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”
这就是让人不断去连接成为一个强节点，又在用各种资源让他们留下来，从而推动团队，乃至整个组织的发展。
近年来，随着行业竞争环境越来越恶劣，人才难募等，也倒逼着大家做精益管理转型，我们也能看到这个年轻的、被牌照保护的行业也在前行的路上慢慢成长与成熟。和众多伙伴一起，期待越来越好的明天。
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人才是看未来的，让他们能看到未来和希望，落到实处就是公司要有战略、有方向。
最直接可以感知的，就是即将追随的这位领导，他的境界、胸怀、理想、格局。
