近年来，定哥总会不断接到券业一线管理者的咨询，反映最多的问题是：年年都在喊转型，为什么业务还是这么难做？营业部的转型方向到底在哪里？
随着行业的不断内卷，越来越多人在逐渐迷失，但也有不少管理者在不断寻求突破。之前也和大家分享过一些券商总经理的故事，其中一位90后一线总经理的故事，记忆犹新，他花了不到二年的时间，就实现了营业部的扭亏为盈。
01
抓住了机遇，就拥有了赢的勇气
小许是一家深圳券商营业部的营销总监，有年轻人的冲劲，同时也透露着一股踏实稳重的气质。
两年前，他的职业生涯迎来了转折点，公司有意让他从营销总监的岗位升任另外一家C类营业部的总经理。
迷茫、忐忑、紧张、又有些许期待。
这家营业部连续三年严重亏损，业务基础薄弱,人员散漫。难免小许会产生比较大的心理压力，甚至一度产生要不要放弃这个机会的念头。
于是，他找到了定哥，希望能够给他解疑释惑。
定哥耐心帮助分析职业规划，找准能力定位，并且鼓励他再深度了解学习经营一家营业部的管理逻辑。
一家营业部是否有潜力不是取决于现在是否亏损，而是在于他能否利用资源找准定位，通过搭建一支有战斗力的团队，实现高绩效的目标。
小许的悟性和动作很快，很快清楚了事物的本质。
这是一家C类营业部，当年的交易型资产不到一个亿，1名行政合规，1名柜员，3名财富经理，4名经纪人。
这家营业部地处二线资源洼地，周围社区的区域金融竞争很少，如果深耕当地的社区和工厂，完全可以首先在个人业务方面形成突破，再辅助于互联网线上展业，逐步打开业务拓展的空间。
理清思路，带着对激情和勇气，小许走马上任，开启了他的新征程。
后来，定哥收到了小许的报喜短信，当年的上半年就已经完成了全年的任务，客户资产已超过五亿元，利润三四百万。他回想起二年前的勇敢决定，让他实现了一次跃迁的机会，十分感慨。同时，也感谢定哥在此期间对他的字字箴言。
定哥借着这个机会，也和他聊了聊这两年作为一个营业部管理者，是通过在哪些方面的锻炼，做了些什么努力，达成了如此优秀的业绩。
02
我在混沌中找到希望的光
一、学会用人是管理的灵魂
一般人接到管理任务的时候想到第一件事可能就是“我要带来多少业务，机构业务做多少，财富业务做多少”，而我认为，凭借我一个，做的业务再多再好也不具备持续性。
然而，“用好人”并非易事。
首先我们要考虑清楚这么一个问题：“做事用人”还是“用人做事”？
“做事用人”就是业绩已经分好了，根据事情来安排人，只要有人干活就不断在后边“抽鞭子”，按照既定的套路去做。
“用人做事”是要考虑团队内每个版块结构怎么构成，这时候就需要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来组织。
我选择了“用人做事”。
作为领导者，最重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”就是怎么设计团队架构。对于管理者而言，一定要清楚每个岗位最重要的职责，想让一个人承担所有渠道营销推广工作成为“全才”，最后不过是庸才而已。
于是我把营业部的组织架构进行了重新定义：
（1）前台员工按照线上渠道布局和高净值渠道布局两条线，线上渠道线负责优化零售客群的服务体验，更多是在线上批量化进行内容运营和客户运营。高净值渠道线负责高端客群的服务体验，更多是负责走专业化路线，专研定制化来对接高净值客户和机构客户。
（2）轻后台运营，将部分前台过程量与中后台联动，让柜台人员主动接触客户群体，以此来优化营业部到场客户的服务体验。对后台员工进行全面业务训练，提升工作效率。切勿让营业部形成“养老式氛围”，只用优秀的人，不用庸才懒才。
二、过程量管理保障高效运转
由于营业部规模小，许多营业部总经理只重视业务的开发，往往会疏于管理要求。而我认为：麻雀虽小，却也要进行营业部的沉淀和氛围的打造，因此我立下了一系列做好管理的要求。
根据业务种类让各条线自己梳理职责和流程，最终由我来把控最后的结果，对流程的关键节点就放权给员工自己运作。
例如：活动的流程化管理、项目合作流程等等，这些梳理的流程现在还在用，并且在不断运作过程中，发现问题及时做调整和改善，现在的流程也越来越清晰，越做越精准，这是保障营业部顺利运转的地基。
三、超强沟通的艺术
为什么我把沟通能力定义为超强呢？因为要把业务做得好，沟通能力不能差。开个玩笑，如果让我和一个人面对面交流，侃上三天三夜，话题都不带重复。
而我说的沟通指的是非一对一型沟通，例如：平时怎么和员工开会？如何让他们做工作汇报？怎么做好员工培训？实际工作中的这些细节如何去改善，其实都会构成了管理的骨髓。
四、训练团队打胜仗
做好了组织的底层架构，真正彰显团魂的就是如何形成业务突破，一套好的模式一定是有战斗力、高绩效的。
基于此业务拓展，我们做了非常多的改善动作。
a、深挖个人高净值客户现有的资源，建立高质量的投顾服务体系（资讯资源整合），定期组织客户体验交流活动，逐步实现客户的增值服务。
b、互联网渠道拓展。利用现有的网络爆红渠道（小视频、直播等），适时结合市场爆点以投教形式推出相关资讯和吸粉，网红投顾的根本在于合规前提下为用户创造价值，吸引更多线上的用户。
c、二级市场专业机构投资者的开发也不容小觑，整合内外部资源满足他们的需求，逐步搭建机构客户服务体系这是营业部未来的一个业务支柱。我相信，假以时日，带来的产出是不可估量的。
两年来的努力，在财富管理业务上初步形成体系，奠定了营业部的业务基础。机构业务小试牛刀，也略有斩获，让我看到了营业部下一步发展的轮廓。当然更重要的是，我通过一些方法的实践和学习改善，已经构建了一支充满激情、具备良好专业素质的团队。
03
持续学习改善从管理出发
现在大家普遍反映业务越来越难做，这实际说明，在今天要想成为一名合格的营业部总经理，不再是像以往那样单纯地考验单兵作战的能力，更多需要的是从管理的角度提升整体团队行动力。
而团队能力要提升，靠个人是很难以实现的。如何让整个团队提高战斗力，也成了近年来各大券商都在关心的话题。大家也越来越重视员工培训，期望通过业务技能的训练带动绩效提升。但正如很多学员跟我们反馈的：“我知道这个方法好，我用了肯定能帮助我提升业绩，但在我们公司实在用不了呀。”
这就说明了，组织改善与管理人员的训练才是更核心的关键所在。
就管理训练而言，每家营业部有自己的特色，管理也有千万种模样，我们无法一概而论。但是，管理的底层逻辑是相通的。所以我们所坚持的训练，是从思维模式着手，通过引导式的实战任务，提升大家思考问题的方法和角度，打破思维的牢笼，思考破局之道。
如何从一个管理的门外汉，逐渐成为一个对组织管理、人才培养、产品服务设计、品牌营销等有自己的深刻理解的优秀管理者，并形成自己精益化管理的思维体系，这是一个需要你我共同探索的课题。
作为一名一线管理者，你会发现越来越多的问题需要面对：
营业部的未来趋势是什么?
作为负责人如何做好角色转换?
营业部该如何选择业务方向?
如何以营业部为中心打造局域网？
………
这一系列问题无时无刻不困扰着我们。欢迎咨询小助理，一起交流探讨。
