作者丨杨世毅 Tojiro 古心宇
日本零售市场是中国消费创业和投资很值得对标研究的对象。中日两国有相近的文化环境、生活习惯、高密度城市居住模式、经济发展周期、人口结构演变周期，这使得更为发达且成熟的日本零售行业，成为了未来中国零售业发展演化的一面镜子，借助日本更好地对比思考中国零售行业的发展道路。
从启承成立伊始，我们就开始系统性研究日本消费零售行业，我们的对标研究涵盖了宏观经济、行业变迁、企业发展的三个层面，累计完成了近百份深度研究报告。不断地对比研究使得我们对中国线下零售的发展趋势有了更加深刻的思考。这一积累也让我们在过去几年投资并助力成长了钱大妈、锅圈食汇、薛记炒货等“新一代全国连锁”企业。
稻盛和夫说过，“答案在现场，现场有神灵”。启承团队曾多次前往日本进行实地调研学习。而在11月初，我们带领了部分零售企业核心人员来了一场“日本零售业态深度游”。
在为期三天的访日学习过程中，我们精选了6个知名零售企业门店进行调研，并与三个日本零售产业相关的重要公司高管进行了深度交流：日本最大食品供应链企业-日本ACCESS，日本最大本土咨询企业-日本能率协会咨询JMAC，日本著名零售咨询公司-Retail Science。
通过这次现场学习和研讨，考察团成员产生了非常多深刻的感悟和启发。我们也意识到中国仍存在很多零售创新的机会。我们希望把本次日本零售深度考察过程中的核心收获与大家分享，让启承伙伴们都能够有所启发、共同成长。
零售探店
01 Life超市
Life 是日本著名的超市品牌，全国有 300 家直营店，单店面积约 2500 平米，收入约 380 亿元。渠道主要经营食品、基础款服装、家清日化。
Life是日本食品超市业态的佼佼者，在综合商超业态不断没落的时代，依然通过中大型业态维持着自己的竞争力。Life渠道选在距离消费者较近的市区，不以性价比为竞争点，而是以每个店铺的商圈适配性为特点，组合出满足商圈消费者需求的商品。
Life超市外景
Life超市生鲜货架
02 Seicomart便利店
Seicomart 成立于 1971 年，是源自于北海道的便利店连锁品牌。全国约 1200 家店，约 8 成门店为直营店，门店端销售额约 100 亿人民币。企业常年位居日本便利店品牌顾客满意度第一名。
Seicomart把北海道作为基地市场，利用北海道丰富的农产品资源，形成了垂直供应链为基础的产品开发能力。Seicomart可以把门店开到仅有3000人口的北海道村镇，树立了日本三大便利店无法突破的独特定位。
Seico Mart外景
Seico Mart特色产品
03 肉的花正
肉的花正成立于 2008 年，是一家日本的肉类专业折扣连锁店。这家店铺以高质量高性价比的肉类产品和新鲜的食材而闻名。截止2023 年 9 月店铺数量为 56 家，以直营店为主。2022 年总收入为 7 亿元。
肉的花正门头
肉的花正肉类货架
04 业务超市（神户物产）
业务超市成立于 1981 年，是日本著名的销售制造一体化折扣连锁。2022 年神户物产的收入为 203 亿元。截止2023 年 9 月日本店铺数量为 1032 家。
渠道主要提供以冷冻食品和进口食材为主的折扣食品。渠道自2008年通过不断并购上游制造型企业，整合日本剩余产能，利用食品制造的规模化效率提升，强化自身的商品性价比优势。
业务超市外景
业务超市冻品货架
05 Lopia超市
Lopia成立于 1971 年，号称是“日本版 Costco”，主打生鲜肉类和肉类加工品2022 年 Lopia 的收入为 170 亿元，截止2023 年 9 月店铺数量达 78 家，单店年均销售额2.2亿人民币。
Lopia的特点是以肉品为核心的垂直供应链，以把一头猪/牛的价值最大化为目的，把各个部位进行有效的分割和加工，做好肉类的商品化。在肉品上的优势让lopia可以吸引半径20km以内的消费者，成为了消费者目的性购买的渠道。
Lopia超市门头
Lopia超市内景
06 OK Store超市
OK Store成立于 1958 年，以“高品质，Everyday Low Price”为企业理念的日本硬折扣超市。超市内基本没有 PB商品，商品主要以生鲜食品和 NB 加工食品为主。2023 年店铺数量为 144 家，2022 年 OK 超市的收入为 254 亿元。
OK Store采取了贸易型供应链，巧用了日本NB品牌的竞争格局变化，和2线品牌加深合作，实现了NB产品的硬折扣模式。渠道还非常重视生鲜品类的品质。
OK Store外景
OK店铺内景
专家分享
为了更深入的理解日本零售业态的演化历程、驱动力量和每个企业的核心能力，我们有幸邀请到ACCESS、日本能率协会JMC和Retail Science的核心高管进行深度交流。
01 ACCESS公司：零售一体化供应链管理
ACCESS是日本伊藤商社旗下的全资子公司。企业主要为超市、餐饮、便利店等业态提供了一体化的供应链服务。在交流过程中，ACCESS管理层给我们详细介绍了公司的主营业务，核心能力，中国市场发展策略，以及合作模式。
启承与ACCESS高管合影
会场交流照片核心启发：
1. 产业关系：日本新一代零售渠道的普遍特点，不是和上游博弈，而是和上游交朋友。
2. 生鲜能力：公司生鲜供应链核心能力在于全链路的供应链管理，从采摘到送至门店货架有全链路的冷链和温度控制，能明确生产时间，建立可视化流程，达成高效库存周转、中间没有太多的停滞和损耗，所以产品到门店的鲜度保持的非常好。过程中并没有特殊的高科技，更多是靠人工，即整个链路的所有人都是为了提供更新鲜的商品去工作，每个环节的中间点都要保持很好的温控、管控到每一分钟，不能有一丝纰漏。
3. 自有品牌：公司现在比较注重产品开发，因为觉得不能只做单纯的批发商，要建立自己的独特能力；但公司并没有自己建工厂，更多是找合作比较多的、适合的工厂来做联合产品开发；现在公司也有一些大数据市场分析的投入，把信息提供给厂家或者零售商来做一起做出更好的产品。
02 Retail Science：便利店的成长机会
Retail Science是日本知名的零售咨询公司。在2小时的分享过程中，Retail Science的专家帮我们回顾了日本百货行业的发展历史和背后的兴衰逻辑；并帮我们拆解了日本便利店的未来成长机会和所需核心能力。
启承与专家的合影
专家分享现场
核心启发：
1. 未来机会品类：日本现在增量最好的品类是冷冻食品。日本冷冻食品的增长来自于冷链物流、冷冻食品研发技术等基础设施的成熟。冷冻食品技术飞跃发展（减少冷冻过程细胞破坏）→ 食品锁鲜之后还原度提高 → 冷冻食品更好吃（常温和冷藏食品还是有添加剂） → 消费者观念改变（觉得更好吃，且没有添加剂）。
2. 存量时代的零售战略：日本经济高速发展的时候利润是跟着销售额来的，现在整体的零售渠道进入到销售额不增长、只能拼毛利的环境了，所有渠道在做的就是聚焦目标群体、创造差异化价值、实现低成本运营。
3. 便利店核心能力：是否能有更精准的需求预测是便利店最核心的能力。
4. 门店的核心资产：门店货架的分区和品类划分是零售行业最大的隐形资产。
5. EDLP的实现方法：折扣店不是低价竞争，而是EDLP，要从人工费、物流费等进行节省来实现更低的运营成本，本质上是EDLC成就了EDLP。
03 日本能率协会JMAC：
从区域便利店Seicomart谈零售核心能力
日本能率协会成立于1942年，是日本最早的咨询公司，立志于帮助制造、零售、物流行业客户提高经营效率，从业人员大约2000名，每年承接大约1500个项目。在本次交流中，JMAC中国区总经理藤卷克己先生，以Seicomart为例帮我们讲述了一个区域型便利店品牌的独特定位和成功之道，以及日本优秀零售和便利店企业所具备的核心经营能力。
JMAC交流合影
JMAC分享现场
核心启发：
1. 作为北海道区域市场便利店玩家，Seicomart选择了与711完全不同发展道路，通过全链路自营降低成本、自建物流保证产品鲜度、将热食打造为核心优势品类，建立起自己的竞争壁垒。
2. 优秀零售和便利店企业经营所需要的核心能力：
门店经营能力：零售行业所有的问题和解决方案都在门店，不论规模多大、一切改革都是以门店为出发点。消费者什么都不买就离开，可能对有些渠道没有任何预期，不知道自己到门店是干什么，门店可能存在商品结构太极端、价格带太极端、缺货太严重（中国企业经常出现的问题、陈列的货架没有主题等问题。因此，要做好每个消费者每次来店的体验，持续优化消费者来店的循环流程。
供应链管理能力：中国企业在打造爆品的能力上是很不错的，但在供应链整体能力上有很大的拓展空间；而711表现卓越就是在整体供应链层面沉淀出强大的能力和壁垒。711供应链10项重点能力，最终成为了竞争对手无法轻易识别和抄袭的隐形资产。
日本之行的总结
对中国消费零售创业者和投资者来讲，这几年“日本零售研究”无疑是一门火热的显学。我们在互联网能看到非常多日本零售研究的视频和文章，但文章和视频看得再多，都不如真实门店带给你的现场体感和冲击强烈。这就是“答案在现场，现场有神灵”的价值。
同行的伙伴企业创始人感慨，“三天的日本零售业态考察，让我们再次开拓了视野，从日本零售这个标杆身上看到了中国零售未来十年的趋势和机会；与优秀日本企业家和专家的交流尤为珍贵，让我们更加立体和系统的了解了日本零售企业成功的底层逻辑和核心能力；与启承伙伴企业一起组团考察，也让我们看到来自不同业态创始人对日本零售不同视角的观察和洞见，非常受益，收获满满。大家已经开始期待后续的欧洲考察学习。
对启承团队来讲，此次日本零售业态考察同样让我们获益颇丰。深度的门店考察让我们对不同业态的终端门店有了更为微观和深刻的感知，与三个公司高管和专家的研讨学习进一步完善了我们的日本零售研究框架，让我们对日本零售企业的成功之道有了更深层次的领悟。总结起来就是：在买方市场时代，零售企业需要更加聚焦目标客群，通过制贩同盟等方式持续创造差异化价值，并且通过极致低成本运营结构（EDLC），实现全年EDLP。
最后，用本次日本之行最打动我的一句话来结束本次的精彩回顾。罗森公司的理念是：「我们让共同生活的城市变得更美好」，在这样的理念下，我们的门店将更加贴近用户的生活。我想这就是实体店存在的终极意义，也是中国新一代以社区物业为核心的“全国连锁”，近年来风起云涌、蓬勃发展的底层源动力。
