文丨听涛
前段时间、有个一线的兄弟在群里称，自己的经销商到现在都是手动开单，不录入企业系统。本来以为大家都要说“都什么年月了，还有营销模式这么落后的经销商”。结果，群里大家发的都是“羡慕”。
另一个兄弟曾在后台留言，大意是公司没上系统之前一年销售额70亿。为了追流行、企业开始上各种系统，做各种追踪，几年下来，销售额跌到了40亿。
现在的企业数字化，感觉除了让公司各部门的PPT做的更漂亮外，对于一线营销的帮助并不大。
营销数字化
什么叫营销数字化，这个很好理解，就是企业把产品到终端的每个细节都进行数字化，能看到业务今天有没有到门店走访，有没有拍照等等，就是给业务“安双眼睛”，时刻盯着业务。
而数字化营销则是根据大数据向消费者推销产品。比如，你打开购物平台，平台会根据你的浏览习惯给你推一些合适的产品和合适的折扣卷。
目前，快消企业的数字化都推进到了营销数字化中——就是盯着业务有没有干活这个阶段，远没达到数字化营销——每个企业都希望把消费者圈到自己的平台上消费，让消费者变成自己的“私人财产”，但没一个成功的。
在企业打通与业务这一路径后，现在有一些快消企业已经致力于打通与经销商的系统，也就是所谓的打通企业与经销商之间的壁垒。然而，在经销商看来，所谓的打通壁垒，实则是“扒人的底裤”。
“所有的系统本应该让大家更方便，但实际执行起来却给所有人添麻烦”，元气森林的经销商在谈到快消企业上的各种系统时说。
当年，元气森林上系统就是要把经销商系统与公司系统打通。但遭到了经销商的严重反对。“如果公司真的要把经销商系统与公司系统打通，那我们只好做一套全新的假账”，对经销商来讲，自己的库存、利润等数字都是自己存在的意义，公司要打通了，那经销商存在的意义在哪？所以，对于核心的数字，经销商只能造一套假账。
再比如，元气森林初上市投冰柜时，上的各种智能摄像头，时时告诉业务哪里的冰柜要补货了，哪里的陈列不到位了等等，这样的系统并没有让业务的工作效率提高，反而是让业务陷入到被系统实时监控中。同时，如此的数字化也没能阻止元气森林汽泡水的下滑以及冰柜的失控。
业务员在跑线路拿订单的时候，基本上都是手开单或者在经销商群里报单，晚上下班后再抽时间往公司要求的系统里录订单。这基本上就让业务每天白增加半小时到一小时的工作量。
而更让业务无法接受的是，公司都有系统了，能看到各种数据。但各层级的人在看业绩达成的时候还是要问你：业绩达成多少了。给业务人员的感觉就是自己辛辛苦苦录的数字，领导们不看吗——其实，也不怪领导不看，主要是现在的系统数字太细化，看不过来。这些细化的数字基本上最大的用处就是在月底做PPT报告时，让PPT的数字丰富起来，可对于业务工作指导没有任何意义。
快消企业在上各种系统时的目的本就不纯——几乎每个企业都会听到这样的说法，每年几个亿的费用浪费在渠道上，有了系统，你就可以知道自己的费用浪费在哪儿？而后去节约费用；有了系统你就能知道还有多少网点没开发等等。因为系统是卖给企业的，说词当然都是利于企业方的。但这些东西基本上都是“伤害”业务和经销商利益的。
快消行业都有一个叫“线路图”的东西，以往手绘，如今是系统录入。企业要求每个业务人员拜访25-35家门店。而业务人员需要完善网点，每个新网点开发给的奖励更高。这就导致业务人员录入虚假的网点。此外，企业给业务人员制定的KPI考核项目，本来总部可能制定两个考核项目，而各层级的管理者又根据自己的需求增加考核项目。各层都认为自己没制定几个考核项目，到一线来看，就是密密麻麻的考核。而有些考核，基本上就跟你让奔波霸去把唐僧师徒杀了一样、不现实。大家就只好去造假。
所以，现在的业务觉得工作时间越来越长，工资拿的越来越少，最后就是离职率居高不下。
而在经销商方面，我们说了，系统本身就是为了节约费用的，你这节约的费用哪里来？主要就来自经销商层级。但大家在跟经销商谈判的时候，经销商除了看产品的毛利其实更多是看企业的费用，这些费用在经销商看来，你有多少是在渠道中，还有多少是经销商自己可落在手里的。你这样所谓节约费用还不是找经销商的茬，扣经销商的费用。从根本上讲，经销商就不愿意让企业对自己了解的太细。
企业的“逻辑”
在信息化时代的发展中，我们发现、企业正在陷入一个怪圈。这个怪圈就是让业务和经销商“不舒服”。企业认为，业务员一天能跑45家店，可他们一天只跑10几家店；企业认为，终端几百万的门店，业务空点跳点的拜访；企业认为，业务的客情能让排面更好，陈列更整齐，可他们却把终端弄的乱七八糟。
而更让企业觉得奇怪的就是，业务人员的终端拜访存在这么多问题，但他们还能照样完成企业给的业绩。这就让企业觉得这个市场还有更大的潜力，我把业务的基本动作标准起来，这个业绩还不是突飞猛进？
可实际的结果是标准上来了，业绩却下滑了。很多快消企业的品项销量最高点，几乎都在“历史”上。就只好不停的出新品来弥补那些下滑的业绩——从市场上没要来的业绩，还是要从产品上、从总部自身思考下。
同样，我们的一线经销商大多都有自己的营销系统，而他们在推动自己的营销系统时，基本是没有任何做假或是受到业务反抗的。明明经销商管理的产品种类更多——一个经销商业务员可能管理三四个厂家的品牌，这要比厂家业务来的多。但你看经销商业务员使用系统就比较高。
其实很简单，那就是经销商对于自己的业务的要求不高，没什么KPI考核，底薪就是你上班天数，提成就是卖货回款的奖励——经销商的一切都是以业绩为导向的。那些所谓的数据的各种分析，你也看不到经销商一个月开几天的会就在那分析自己的数据，顶多是告诉自己的业务你比上个月低了，少拿钱了等等，主打一个：简单明了。
系统的数据只是让经销商了解自己实际的分销、费用使用、库存等，这个数字其实是帮经销商算账。甚至有没有系统，经销商的经营基本盘还在，系统只是个有利的助手。就是这个系统不会让经销商的业务觉得不舒服。
但在快消企业看来，系统就是企业的抓手，是眼睛，没有系统就是失明状态。在推广系统的时候本身就是威逼加利诱，并不是站在一个平等的角度上。这就不能怪业务和经销商去做假。
就像J和B一样。J可以说曾有一个很优秀的营销数字化过程，小老板为自己打工，自己带车，按路线去走点，下货就能看到自己的收入，但在推广过程中遇到最大的阻力就来自经销商。经销商认为你在分我的利润，而后市场上一堆过期货不处理。最后就是，几年下来这个营销化面临废弃。
而B呢？早先，被J按在地上摩擦。营销数字化上面也没什么突出案例。但是别人一个“三分之一是残疾人”，拒绝日资收购，两个卖点就把J的市场抢完了。
那感觉就是网上流传的段子，淘宝的复盘是一堆的互联网术语，而后拼多多回个：百亿补贴+降价+仅退款。
当企业的业绩发生问题的时候，企业要多从身反思，是不是产品研发差了，是不是促销政策不合适了；是不是业务拜访点数少了，业务专业技能不达标了，业务搞费用了，经销商是不是跟我玩心眼，不压货了，促销费用被经销商贪了没给终端了。
一切以销量为导向，中间的过程尽量简单，让大家把时间用在做市场上，而不是想着怎么造假回应企业的各种考核上。
