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随着房地产行业进入新的发展周期，房企已告别高增长时代并进入高质量发展阶段。在此背景下，优秀的组织能力和成功的经营逻辑成为企业发展最稳健的支撑。
颐安集团作为一家深耕型标杆房企，其成功的变革经验和经营模式值得我们研究和学习。
颐安集团于1995年成立于深圳，27年来一直在大湾区核心城市深耕。目前在深圳、广州、佛山、珠海、东莞、惠州、中山等地均拥有一定的市场口碑和品牌影响力；如位于深圳龙岗的都会中央、乐城等项目凭借优越的地理位置和产品质量已成为深受购房者追捧的明星楼盘，并成为区域内的标杆。
坚持追求高质量增长 蓄势待发迎接新时刻
如此便不难想像，2020年之后的颐安，就如同拿到了“龟兔赛跑”的现实剧本——在“三道红线”的管控和频频响起的“爆雷”声中，“零杠杆、无负债”，怀揣稳健现金流的企业成了难得的香饽饽。对于一向低调的颐安来说，行业关注度的逆转首先体现在了人才招聘市场的行情上，越来越多的猎头公司和求职者青睐于这家秉承长期主义，简单务实不冒进的“宝藏雇主”。2021，颐安集团名列“最受求职者关注的房地产企业雇主品牌Top10”榜首，更被求职者评为“最敬业人力Top5”企业之一。
*位于广州花都的颐安俪都府实景图
坚持“难而正确的道路” 精益化管理下逆势增长
在颐安的字典里，从没有“跟风”二字。除了27年来以自有资金开发项目、“慢就是快”的执着，颐安对自身的检视和思考从未停止。在变化莫测的市场中，颐安的生存之道贵在保持清醒、谨慎思考，从内部着手提前部署，防患于未然；同时还能顶住诱惑和质疑，坚持走出一条适合自身需求和发展方向的“难而正确的道路”。
从2020年开始，颐安就着手进行了区域公司重新划分、部分职能条线合并等调整动作。2021年至今，大部分房企投资拿地脚步趋于停滞，颐安一方面狠抓产品品质和服务提升，确保进行中的项目顺利、高质量完成；另一方面则以“小步快跑”的方式，进一步精细化设计和调整组织架构。在组织管理方面，颐安更是自主研究出一套 “精简、精尖、精效”的精益管理模型，以“攻守兼备”的姿态面对未来的挑战。
*颐安精益管理模型
“精简”即组织结构精简扁平、 “精尖”即人才精尖、而“精效”代表流程高效、响应迅速。“精益模型”旨在以高质量人才为重要驱动力，灵活应对行业的不确定性；“进”可捕捉和把握发展机会，“退”可保留核心人才、择机而动。
在这样的管理模型之下，颐安集团总部将强化精干高效的“强大脑”定位，在战略方面专攻投资决策和专业研究，在经营方面加强业务管控和区域赋能，并将一些重要的职能条线收归集团垂直管理；同时，对区域和项目进行后台职能的精简和合并，将更多资源向一线倾斜，强化项目作为生产中心和利润中心的核心功能，使其能够扎实承接集团战略，确保战略的达成。在对组织定位和管控模式方面，颐安的思路和调整动作比行业多数企业更早、更迅速。
*颐安集团总部定位
这种“小步快跑”、“攻守兼备”的模式，既能让颐安在行业动荡前快人一步，采取有效的准备措施，防患于未然；坚持长期持续的、以点带面的调整也区别于行业中常见的大刀阔斧削减层级或直接取消区域公司/子公司的做法，符合颐安一贯审慎、严谨的行事风格。
“强个体”激活组织变革动力
作为对风险把控有着强烈意识的老牌房企，颐安的组织变革同样面临自身固有问题的挑战和内部惯性的阻力。颐安的决策层非常清楚的一点是：颐安人并非缺乏变革的意愿，只是需要树立变革的信心。而信心并不能光凭自上而下的宣导，团队需要看到身边的榜样做出切实的改变，才能形成正向的牵引力。因此，以“强个体”激发组织活力，驱动团队自我提升和蜕变，成为颐安的“人才精尖”策略。
自2020年以来，颐安招聘的门槛甚至比一些标杆企业还要“苛刻”：候选人不仅需要有高质量的供职履历，更需要能精准适配颐安岗位需求的经验和能力。即便如此，越来越多行业中的高量级人才看好颐安稳健的发展和简单务实的文化，开始主动接触颐安。据猎头公司透露，颐安集团一些重要岗位的空缺，可能需要面试二、三十位来自行业TOP50企业的精英才能确定。颐安不仅需要实力强者，更看重人才与组织的“志同道合”、长远发展。
此外，每年1-2次的人才盘点是颐安组织发展的重点工作，对每一位员工能力和潜力的判断尤为严谨细致，目的就是仔细梳理和甄选内部绩优高潜员工，并通过各种应用方式予以重点培育和发展，对他们寄予激发组织活力的厚望。
颐安近一两年内所发布的内容，大多与组织力提升和内部培训相关，从校招生（新指挥官）、社招新员工（新颐安人）、中基层骨干（新经理人）到高管（新领航者），无不一一对应各类人群中的核心人员设计相应的学习课程，且课件大多为内部自主研发，既有对现代前沿的管理理论与工具的借鉴，更看重对企业自身认知分析和集体智慧共创的紧密结合。在专业上对标行业有竞争力的人才标准，结合公司发展“一岗多能”的T型人才；在综合能力与管理意识上，鼓励“精尖”人才主动思考、协同解决组织内部问题，积极发现和弥补组织变革中尚待完善的不足之处和模糊地带。
*颐安集团人才培养体系
同时，要让“强个体”成为 “活力因子”，必须为其打造适宜生长的组织环境，即“有温度”的组织。“有温”即组织从文化氛围、人才发展、学习培训等方面最大化激发员工的价值共鸣和自驱力；“有度”即在组织制度流程、授权决策、考核管理等方面以促进内部高效协同作为管理制度和行为的尺度。颐安通过全员敬业度调研、开放员工发声平台、组织各类团队共创会议/培训等方式，持续监测调控组织“温”、“度”中需改进或失衡的问题点，以更好地激发个人能量最大化和组织协同效率的最大化。
2021年，颐安人均在建面积比2020年提升34%，人均销售额提升10%，全员敬业度更是大幅提升了15%；另一方面，“坚持不降薪、坚持发展晋升、坚持足额发放年终奖”的种种“逆势操作”使颐安近年来在行业中愈发备受关注，也使其“最佳雇主”的称号在地产职业经理人心目中有了更真实的质感。
越是在市场环境不可预测、充满变化的时代，越要保持清醒、独立思考，勇于开创属于自己的变革之路，并在此过程中结合集体智慧不断完善和校准。这也许就是颐安为同样在逆势前行的伙伴们带来的经验和启示。
