新零售是中了马云的招？大润发国美步步高永辉百联说

线上线下融合共创增量价值丨2016中国新零售峰会

现场座无虚席，互动热烈。互动环节，一位与会者提问国美电器CFO兼国美互联网板块总裁方巍先生：国美提出的“6+1”战略气势磅薄，但是不是中了马云的招？马云说新零售是线上线下再加物流，是蒙行业人，零售行业是谁持续地给用户创造更低的价格，更便利的服务，谁就能获得市场。京东做了物流，阿里没做物流，所以，马云鼓动所有行业线上线下都在布局物流，我觉得是中了阿里巴巴整体五到十年的招。如果是这样，王道中的王者是阿里巴巴。 

十一届全国政协经济委员会副主任、国家商务部原副部长张志刚莅临2016中国新零售峰会发表讲话：

进入新世纪尤其最近五年，网络零售呈现爆发性增长。网络零售给实体零售业，尤其百货业态带来的巨大的冲击，实体店在用工成本，店铺租金和社会责任方面的付出本来已经十分困难，但是在税收和法治环境等方面面临着不平等的竞争，在电商的冲击下，中外实体零售业态都遭受了重创。

电商和实体商店各自在发展中认识到应该相向而行，纵向融合。在欧美出现电商与实体零售融合的趋势，美国传统商业正快步步入电商领域，相向而行。今年7月份，联合利华收购美国的公司，沃尔玛以30亿美元价格收购美国的电商，该公司虽然仅运营了一年，但已经有亚马逊终结者的称号，沃尔玛想通过此举与亚马逊在业务上展开角逐。在德国有三分之一的实体店开了网店，与此同时，德国电商也纷纷开实体店，科能经济研究所的市场分析指出，一个最大的电商中，目前一半已经有了实体店，研究所专家预测，在今后几年里，90%的纯电商，将从德国市场上消失。

习总书记说，中国目前的中心任务仍然是发展经济，中央经济工作会议提出，要着力振兴实体经济，作为实体经济的重要组成部分，我国实体商业业态又站在发展的新起点上。我们这个会议开的很好，大家就线上线下融合共创增量价值进行交流探讨，2016中国新零售峰会我希望它举办成功，同时如何融合怎么融合，这里我把屈原的一句话送给大家：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

首先我代表中国商业联合会热烈祝贺由商业观察家举办的2016中国新零售峰会在北京隆重召开。今年不出意外的话，全年GDP增速应该是6.7%。我们预测2016年消费品零售总额比2015年不低于10.3%，超过44万亿人民币，网络购物超过12%，中国继续成为世界上最大的网络购物数额最大的国家，地位稳居第一。流通业依然面临重大发展机遇。

这几年搞零售业，在人均GDP超过8000元以后，人们的消费由商品购物消费，转向服务性消费，并且有逐渐加大的趋势，高端购买力向海外转移，实体零售在奋力拼搏努力打拼的同时，感受到网络购物电子商务对实体商业的冲击，商业地产经过多年高速发展以后，也不是形势一片大好，出现了困难和挑战，因此新零售问题，线上线下融合的问题，应运而生，摆在我们的面前。

如果说，新零售这个词是马云先生提出来的话，其实这个词早就在实体零售业中探讨，我们在座很多专家和企业家多次讲到“新零售”这个概念。线上线下的融合，新理念、新商品、新状态、新业态、新场景、新渠道、新方式、新链接都是未来新零售的重要的构成元素。

从这个意义上来说，由《商业观察家》这样的新媒体，这样一批有见解、有创新理念、有创业精神的专业人士组成的商业观察家组织2016新零售峰会，我觉得是大有必要，也是很有见地的。商业联合会大力支持这个事，希望广开思路，探讨分享成功的经验和信息，为正在探索中的新零售，为开辟2017年商贸服务业的新领域，做出良好的开端，打下良好的基础。

对于新零售概念，大润发和飞牛网讲的是高效物流的融合，在自己内部完成的闭环。其实在马云讲新零售之前，我们早就在做。

新零售的核心是线上线下再加智能物流。不管哪样的企业未来都必然走向这样的趋势——线上没有线下，不落地不行，线下没有互联网工具也不行，没有高效快速的物流体系，没有时效成本也是不行。

“新零售”概念的出现，其根本原因是顾客需求的改变。顾客需求的变化导致零售方式的变化。早期，顾客需求是要便宜，现在改变的第一个是从要求便宜到对时间的需求、对品质售后的需求，甚至超越对金钱、对价格的需求。

对“新零售”概念，大润发飞牛网该怎么做？两个计划：飞牛网以大润发近两百个城市，360家门店为中心，基于多地多仓构建两条“护城河”。

第一条：B2C的“护城河”——多地多仓，门店配送。

以大润发门店周边3公里，实现一到两小时的极速送达，包括生鲜商品。门店周边5-10公里范围内，实现半日速达。在大润发门店周边核心范围内，飞牛网通过多地多仓速配体系，可直接覆盖全国十分之一的人口。门店客服，可以同步承担飞牛网售后工作，让消费者安心。大润发飞牛网多地多仓O2O体系2017年上半年即将会上线。

在这些城市，这样的人口范围之内，我们和大的电商可以竞争，即使说土豪有钱补贴，即使说电商平台也很快，但对于快销品，各个零售的变革本质都是效率的提升。

B2C的“护城河”的深挖也有难点：

1、各地仓配资源的设置与分配。

2、高效分单系统的打造。

3、门店发货的效率及成本。

第二条“护城河”就是B2B的护城河。

消费者需要更近完成购买，甚至到楼下买，线下小店，中小商户因此在崛起，他们要进货，大润发有20年的线下供应链经验，1000亿的采购规模，我们整体是希望通过快速响应的工具，提高整个环节的效率降低成本，满足各类合作伙伴，在终端低成本共享大润发的高效、更短平快的供应链，覆盖到中小城市乃至到乡镇的各类终端市场。今年12月份，大润发飞牛网的B2B业务做到六千万以上，每个月环比在50%以上，下个月要破亿的销量。

B2B的护城河是从四方深挖：

1、投资了校园O2O电商平台校呵呵，开展B2B2C的业务。

2、与社区生活O2O 服务平台“实惠”合作。

3、战略投资社区O2O项目“发到家”。

4、与中国邮政旗下电商网站邮乐网达成合作。

线上线下融合之后，整体库存周转效率明显提升，整个商品销售的成长增量业务预估不低于20%。

过去做零售商可以看到，或许最贵的是地段，现在最贵的实际上是流量，未来最贵的是链接。如果我们人与人之间，人与物之间形成链接以后，当交易产生的时候，也恰恰是交易的开始，因为后面通过链接可以把我们一系列的商品、产品以及服务输送过去，这就是整个平台的价值。

家电行业，以前在门店购买的大约十个人，现在可以看到十个人大约有三个人要到线上消费，还有两个人到其他渠道，比如说到家居城，或者到其他的业态去选择电器类，还有五个人留在这个地方。

这是我们自己做市场调研看出来的变化：市场用户在发生变化。现在线上线下融合的场景是因为用户行为发生变化，使得零售场景也发生了变化。

购买行为发生的时候，不是交易的结束，而是交易的开始

过去顾客到店里来看一看，消费者到店了买单走人。现在购买行为发生的时候，不是交易的结束，而是交易的开始——现在的用户除了购买之外，他希望把他的意志跟零售商进行交互，形成一些个性化的东西。

用服务来推动用户的发展，用社交形成用户的过程，实际都是在产生第一笔交易，第一次接触，通过链接服务形成黏性，形成未来客户的再复购，以用户为王，代表把“售先-售中-售后”形成闭环，这样才能在毛利的提升、成本的降低上给企业的价值进行增量。

产品和服务是最主要的

国美整个差异化商品已经达到47%左右。对于零售来说，产品跟服务是最主要的，但是时代终究已经进入信息高度透明时代，如何让这些信息沉淀成数据节点，如何让这些信息形成人与人之间的分享的过程。我们要利用互联网的工具产生一些分享的过程，通过圈子把它进行组合，通过圈子形成去专业化，产生自己实际的需求点，反馈到产品端提供闭环，其实在整个新零售的过程中做线上线下的融合产品，是突出自己在产品端、服务端以及互联网技术的优势,在分享过程中把好的商品和服务和个性化的东西提供给消费者，这是我理解的新零售，也是国美目前正在进行的探索。

每一次零售革命的升级，底盘就是成本的降低，效率的提升，这是最核心的。消费者最终认可的可能还是价格，品质好的价格。

我们把生鲜发展简单分三个阶段：2012年以前，定位是传统的零售阶段，主要是线下店为主。2012到2016叫变革时期，这个时期主要的特点，主要代表是B2C、O2O，纯电商。2016年之后进入到线上线下融合的新的阶段。

对零售来讲是新零售，对生鲜来讲也是新零售。线上线下融合的典型代表是三股力量。

第一个，传统零售企业为代表，往线上延伸；

第二个，2012到2016出生的纯电商开始做线上线下融合。

第三个，新进的力量一上来做线上线下融合。

生鲜为什么要做融合？因为纯电商发展的瓶颈：

第一，电商在生鲜领域覆盖率比较低，上个月渗透率仅3%。

第二，生鲜是特别的非标品、复杂的商品体系，很复杂的用户需求，很庞大的用户群体，在生鲜本地化属性非常强的商品里面非常明显，要用标准品B2C模式解决生鲜大流通问题确实不太现实。

第三，流量成本高，生鲜水果搬到线上会有非标准化问题、冷链物流问题、损耗问题，后者虽然基本上得到解决，也造成生鲜发展的瓶颈。

第四，线上渠道目前需要卖单价较高的商品，但按照现在消费模型，一个月需要在线上消费2400元的生鲜水果的家庭，主流的用户还只是在一线城市。

第五，快递交付确定性不太好，导致商品品质问题，因为快递服务水平普遍还在中低水平徘徊。

在新的生鲜新零售时期，品质升级、流通升级、业态升级、体验升级将是机遇。

“新零售”主要有两点：“到店的”要把线下体验做好，“到家的”要把线上的配送服务做好。

现在线下店冲击很大，便利店、水果店，小的生鲜店，都将面临全面升级，三股力量都在围绕社区做尝试，必定会成为下一个风口。未来线上占比达40%，这个比例有待考证，但可以肯定，在整个零售里面，在生鲜领域，本地化、属性更强的生鲜里面，必定会是线上线下结合的方式解决大流通问题。

一定要“到店”，提供新型的到店体验。生鲜是一个非常琐碎、非常困难的行业，我们做了五年在生鲜领域里面摸爬滚打，仅仅在零售渠道领域，做不断的尝试，其他的品类大家看大部分两三年、三四年就上市了，我们花了这么多时间，仅仅做到3%的渗透率。相信未来的线上线下融合能有新的突破。

步步高集团总裁 陈志强

陈志强

新零售是步步高2017年巨大的商业机会

北京华冠集团总经理 肖英

肖英

做好区域零售商，必须研究消费者

华冠的定位要打造区域立体化全零售模式。华冠是国有企业转制，既有百货商店也有小的副食店，还有农贸市场，还有一些批发，都归到华冠旗下，一路走来特别好，每年两位数增长。到2013年底，2014年初的时候，突然觉得过去一促销消费者就来了的暴涨增量，到后来没有用了，稍微有点动静也不大，后来我们自己总结，顾客都到哪去了，我们一定要给出顾客到华冠的理由。

到2014年下半年，大家说，总的增量是有的，就是不上这来了，特别是一些年轻的消费者，都不来了，有的到线上，有的到专卖店。要想做好区域零售商，如果不研究消费者，是最大的失败，发力也是无力的。我们提出来：顾客在哪，华冠就在哪，这就是用户思维。

特别重要的是，到底我们的目标客群是谁？锁定目标客群，华冠的新格局就不再是卖食品、还有穿的、用的，而是定位为区域百货生活的服务商。在华冠，我们提供的27项服务跟卖的商品没关系。顾客离不开我们的时候，他就一定会到我们的店铺里来。

华冠有很多与线上的融合，以支付为例，门店有将近20种支付方式，由于有线上的合作，还有一些异业体验，带来两位数的增长，因为有线上，线上的边际成本越来越低，以家庭为主要消费群体。

黄国雄教授曾经跟我说，要做好区域的零售商，就要做实，做成立体的。“该开大开大，该开小开小。”华冠拿了三个农贸市场，生鲜已经占了40%的销售额。

华冠的战略是坚持核心业务要自己做。由于家庭是主力消费群体，生鲜、调味品、食品是我们的核心业务，必须自己做。其他的非核心业务，比如体验类的，比如餐饮、儿童业态等还是跟异业合作。

要想成为区域百姓生活的服务商，打造区域立体化的区域商业模式，下嘴需要既狠又准。在整个市场消费者变化的过程当中，华冠很重要的一点就是团队的所有人员达成共识，统一目标，再迅速地让消费者清楚，我们在变什么，供应商要知道你要干什么，一定要清清楚楚。只有员工、供应商、消费者三方是一致的时候，你的市场就不会冷，就有未来。

人在变，消费者在变。以支付方式为例，3月份，移动支付在华冠占比2.8%，到12月份，占比是13.5%。这就说明其他现金和银行卡支付方式都下降了5%，说明年轻人将成为消费主力。

再有消费结构，统计华冠整体的消费情况，我们做了实验，有一天我们做了全场八折，实际上很多线下的比线上便宜，配上宣传很多，门店里有10%的消费者仍是没有反应的——就是贵，他也在线上下单。所以现在整体下来，到华冠门店里买货的是70%，10%是纯线上消费，他就等着送，再有20%有时候在线上，有时候在线下。

在华冠，右侧是我们自己，左侧是供应商、品牌商、战略伙伴，第三方电商和（异业联盟）是互联网发生以后才做的事。尝试电商，真正在华冠测试完毕，在上面卖的商品微乎其微，更多是宣传和促销带来的促销券，还有在会员体当中做的宣传。

北京超市发董事长 李燕川 

李燕川

根据顾客画像分层定位细分业态

对于新零售来说，今年是马老师提的，线上线下的融合则是前两年就开始在做。

作为实体店，对于超市发来说如何发展？

从1999年改制到现在，超市发超市发根植社区17年，目前有151家门店，年销售额43.6亿。2005年起持续改造调整门店，2015年启动业态店升级调整。

超市发所有151个店铺，最大面积四千多，小的70平米，全部在社区中心，主要解决老百姓的一日三餐，生鲜，我们自己有配送中心，70%包括我们的食品，都是我们以生鲜日配食品为主，20%到30%杂品。

2016年在店铺改造前，我们先对超市发的整体顾客做了“画像”。在北京海淀区86家店铺，所处的地方不同，消费者行为不同。然后，我们根据现有顾客结构来定位和细分业态。在2016年，根据顾客画像设计了五个业态，其中对年轻客群、中年客群和老年顾客的占比，我们都做了具体的分析。

比如，年轻客群占比偏低，对门店满意度不高，当务之急，必须拿出一部分门店做未来。中年客群作为现阶段门店消费主力，满足餐厨生鲜日配的品质诉求和便利购买是核心服务目标。老年客群对门店依赖性最强，忠诚度最高，但是贡献度最低，需要量身设计低投入的民生模式店。

五种业态定位服务：综合超市、食品超市、生活超市、生鲜超市、社区超市。

综合超市、食品超市是保证快捷一日三餐解决方案，门店更多是围绕健康餐厨的现场美食教吃教做和温暖的互动体验。食品超市是以食品为主。生活超市更多是给高端年轻顾客提供的场所。生鲜超市，解决老百姓一日三餐。生鲜超市更多是照顾岁数偏大、收入偏低一点的人。门店还提供免费理发。社区超市主要是菜市场便捷化。

2017年我们要先画像，组织什么样的商品，来满足目标顾客，但是并不是说线上线下不融合，在2014年我们就跟小e到家在合作，他们派驻场员到超市发门店取货并送货到消费者家。超市发自己不会做网站，也没有这样的人才，未来进一步发展是线上线下如何更好的融合。超市发现在是做自己的长项，就是做店、研究顾客，把商品和目标客户都做好，根据顾客结构的分层去定位细分业态。这是我现在要做的。这样的店铺从这几年发展来看还不错，我们今年依然增长4%点多。只要把你的顾客研究透，要回到零售的本质上来。

好邻居董事总经理 陶冶 

陶冶

技术驱动零售成本降低的时机到来

大的结论是技术驱动零售变革的时机已经到来，零售成本将大幅降低。

四方面理由：

1、顾客和市场的变化。顾客的割裂，文化的割裂，消费文化需要重构。

2、竞争格局在变。零售业市场现在是新旧力量在混战，很多类似闪电购这样的，没有线下基础的企业在杀入零售市场；线下企业对整个的消费格局不确定。

3、移动互联网的全面普及。

4、自我升级变革。零售企业的自我升级，不干不行。

好邻居面向移动互联网迁移的转型始于2013年，2014年开始分期上线使用，并保持滚动开发，初见成效，有较满意的经营数据。2015-2016年，单店平均业绩提升超过20%。移动会员营销功不可没。

业务在线化的目标是数据部署在云端，可随时与外界交互（顾客、合作伙伴）；完成代号A的ERP系统改造和代号A+系统的大数据店铺支持系统；化身移动店铺，可随时随地、随时处理商品维护、订货销售、促销设定、数据分析。

百联全渠道首席市场官 刘磊

刘磊

线上线下融合的最大推动力在于成本端

新零售的核心是零售业必须做好自己的事情，必须把自己做强。

今年5月19号，百联集团建立了自己的O2O全渠道平台，这不是纯电商平台，而是百联集团希望基于零售的核心，在商品、体验、供应链、在引流-转换-交易-交付-售后五个环节，融合线上线下为全集团O2O或者说全渠道做一个探索。

分享一个场景：百联到家。基于百联在上海的上千家超市以及便利店，其中选了三百家直营的超市，联华或者华联超市，目前在线SKU达到九千，我们保证的是在当LBS定位的门店基本在上海内环全部覆盖的情况下，2.5公里范围内实现极速送达，一般情况下是一个小时一般可以送达，我们保证三个小时可以送达。

今年5月19日，百联到家每天的订单量是100，到"双十一"，百联到家订单每天10000单，"双十二"每天的订单突破30000单。这个数字对于刚刚建立六个月的百联到家，我们感受到的增长的趋势是没有想到的。增长的趋势后面也代表着消费者的一种声音，也就是说消费者能够这么快的速度在我们营销的投入不是很大的情况下，让百联到家能够比较快速地进入上海市场，能够比较快速的增长，我们认为主要是消费者对于线下实体门店的信赖。

基于生活方式，百联在实验更多的O2O的场景，比方说精品闪购是百货门店的O2O场景，百联全球购是基于百联供应链的优势提供全球海外直采商品服务场景，生鲜随心订是基于百联自身的生鲜基地为消费者提供线上线下服务的场景。

这些场景其实都是我们在不断的探索消费者在新零售状态下，他们对什么样的场景和服务感兴趣的过程。这些场景的后面其实是百联对O2O或者是全渠道的思考，以及一个探索。这些场景都不是纯粹的线上场景，其基石是百联七大实体业态——百货、奥特莱斯等等，4800家门店，每年近十亿客流，和十万从业人员，这是百联O2O的基础。基于这个基础，通过智能停车、门店的Wi-Fi投放的二维码实现部分门店的数据化，通过优惠券促销的融合，以及O2O的体验店增加客户对O2O的感受。中间线上线下融合的核心，我们认为是全渠道的会员百联通，全渠道的支付体验以及全渠道的消费体验。

百联有26套会员体系，在半年之内，我们在一千多家门店实现了26套会员体系的整合，整合的过程中，我们看到的是实体门店以及实体业态对这种融合和整合的支持。这是一个很痛苦的蜕变，但融合以后产生的数据以及体验的优化，我们认为是值得的。

整合的会员体系主要包括线上线下以及跨业态会员的识别以及会员积分以及层级的打通，打造线上线下融合的会员体验。

永辉超市副总裁 翁海辉 

翁海辉

永辉超市的新零售、新物种

永辉这几年线上做的不太好，专注于线下，先在线下继续深耕。

永辉最近在做什么？永辉的新物种叫“彩食鲜"。

永辉在线下目前有几百家超市，每年还有五六十家在增长，形成很庞大地面部队。在16年发展过程当中，我们在生鲜上面形成了自己的核心竞争力，我们跟上游工业厂家、供应链形成了非常强大的联盟，在很多的商品方面、在市场方面有自己的话语权，所以今年开始准备整合资源，以永辉生鲜中央工厂加上品牌厂商定制，形成我们的供应商，开拓B端市场。

为了配合做彩食鲜的新物种，目前在福建、北京，明年可能在深圳、成都等地启动彩食鲜的工厂。大部分是做中央厨房，现在还属于定位生鲜中央工厂，有蔬果包装车间、肉类车间、水产品车间，配送车全是冷链的。

第二个新物种叫做“超级物种"。2014年，永辉尝试超市商品加上餐饮的结合模式，我们不是把所有的餐饮全部都做，而是做有特色的餐饮，比如刚开始做的鲑鱼工坊、盒牛工坊、麦子工坊。这些超市选址在一些相对比较高端的社区。门店商品优选，面积在1500平米以内。超级物种2017年1月1日在福建中心很高档的社区开第一家店。

为了做线上线下融合，我们在进驻上海的时候有三种模式：自己开大卖场，和上海蔬菜公司，去年跟联华超市共同合作来开上海的超市。2014年底，我们在上海开了20多家永辉会员体验店，原来我们的布局是想通过类似于便利店的形式，打通线上线下，这个门店承接了永辉到家和京东到家的订单配送的综合功能。现在京东到家已经在永辉超市门店相对比较广泛的12个城市合作，永辉到家在目前重庆、上海、北京还有福建都已经推行，目前效果还没有达到我们的理想状态。我们跟京东合作，还有通过现在的支付手段，一些线上的科技手段，实现线上线下的共赢。

今年对永辉来说比较重要的一项工作，是随着自己的零售店、中层客户的不断培养，现在从原来的订单式农业、基地采购式，再向前延伸了一步，已经做到定制农业。比如今年跟中粮、北大荒在东北直接合作，在基地里面种粮食，从播种、育苗、插秧到收割打成谷子，全流程都可溯。接下来，永辉会推出定制的大米，当季新米存储在仓库中，根据特殊的客户需求，下单在十天之内打出新米送过来。

永辉进行新业态、新物种的创新，支撑在于对员工的培养机制，对员工提出的主人翁精神、合伙人精神、特种兵精神。

有的时候永辉需要做一个新的业态，新的孵化的时候，我们从各个小组里面抽一些人出来形成“特种部队”支援一个项目，当成特种部队任务，完成任务就给奖励，现在合伙人的创新是这样的生态圈。

名词“新零售”，是马云先生提出来的，我们一致认为，新零售也好，传统零售也好，都是相对而言的，今天大家觉得这个新零售是线上线下的融合，利用新技术，利用新金融等等，通过这个打造我们新的零售的生态圈。

实际上，不管零售怎么千变万化，最重要的是顾客需求什么。怎么样把他需求的商品让顾客满意，让顾客喜欢，这才是新零售的本质。

围绕新零售，第一要找到自己的顾客。原来可能我们的顾客锁定在千千万万所有的大小公司，现在可能有一些细分的群体，到线上去，还有很大部分群体还在线下，未来还有新的一个群体在成长，00后小朋友的成长，他们的零售模式是什么样的，所以不管怎么样，顾客要研究顾客他喜欢什么，运用什么。

第二是产品。以前超市里，供应商提供什么商品，超市卖什么商品，超市把很多的精力留在怎么把卖场做的干干净净和漂亮，没有研究商品对于消费者有什么样的作用。很多的生产商生产很多的商品，一个陈列货架，如果是洗漱用品，一个品牌摆一整个货架。这种到底是实用性的，还是噱头性的？很多商品都是噱头，没有必要，应该真正的研究，比如女生喜欢的洗发水，让不同阶段的女生对自己的发质的保养做出不同功能的商品，要针对消费者需求。

超市根据大数据分析，哪些商品对客人是最重要的，然后在SKU上做减法。以前卖场越大越好，一站式购物越多越好，现在消费者逛卖场有精准定位，太大的卖场对他来说是疲惫的，卖场不是越大越好，而是合适就好。

第三，原来零售行业都是单打独斗，现在从竞争状态到融合状态，协同发展。我们一致认为，便利店是永辉的竞争对手，后来经过研究，便利店的客人和永辉的客人有重叠也有不同的需求，我们做B2B，可以做便利店的供应商，这就是同业的融合。

鲑鱼工坊，在超市也能够吃到和酒店一样专业的三文鱼，这是我们新业态的融合，这是我们要探索的新零售，永辉目前往这个方向积极探索，也希望用传统的新零售，自己熟知的生鲜零售业，用自己掌握的技术拥抱新的互联网新的技术，为新生代服务。

盒马鲜生很吸引我，是一种生鲜卖场的新形式，是一种销售还有传统的生鲜超市加上现场的品尝，再加上电商的模式送货到家，在店里面有新的支付手段，这对我们来说也是一个“新物种”，这种新物种都要有孵化的过程，至于说他未来的孵化，是健康的成长还是只是昙花一现，需要郑重地研究它。盒马鲜生目前整个生鲜品类不够多，从我们自己做生鲜的经验来看，品类不够多，还有一个是如果它只是吸引一部分的顾客，提供线上顾客到线下体验，再拉回线上购物还是有一定难度的。我们在现场观察很多消费者，对于其支付方式不用其他的支付方式有很多顾客不接受。新生的事物都要用宽容的眼光看待，永辉也会从它新的做法中去学习可以学习的地方。

闪电购创始人、CEO 王永森

王永森

线上线下融合的最大推动力在于成本端

判断从2016年开始，往后推5年，整个中国新零售时代是非常精彩、非常活跃、非常有趣的时代。

这里面会有三股力量在推动变革：

1、存量。传统的零售巨头，开始线下生意的线上化。如果三到五年之后，线下的零售巨头只守着线下的业务，没有线上化，未来会被边缘化。

2、变量。过去两年，不管是阿里还是京东，疯狂的投资联姻线下传统零售的实体，同时线下的实体之间也产生大量的投资并购重组，这是接下去五年的常态。

3、增量。类似闪电购、本来生活这样的，以全新的视角维度切入传统的零售市场，形成一股新的力量。

我一直认为，天猫超市、京东超市、1号店不代表水果生鲜快消品行业的未来，因为这个行业有两个非常显著的特点：客单价比较低，覆盖物流成本基本没有利润；整个快消品行业，用户消费要的是随时随地，次日达、四小时达都不符合用户心理。

生鲜传奇董事长 沈华烽

沈华烽

线上线下融合的最大推动力在于成本端

生鲜传奇现在也在跟电商合作，一个月不到，上线时间比较晚。但是，在京东到家在合肥区域内的订单量来看，生鲜传奇每天的订单量比较高，我们从总部到门店，对线上也是比较重视。生鲜传奇现在快速布点，在合肥区域的门店数达到一定规模以后，线上的威力会爆发出来，这是我们相对后期的战略。

上海驿氪信息科技CEO 闵捷 

闵捷

线上线下融合的最大推动力在于成本端

过去有一句话叫，占据一个好的商圈位置，生意基本上就可以锁定。因为有足够多的客流。

过去中国零售的发展，特别是连锁零售的发展是渠道为王。到了今天，传统的PC电商和零售都面临转型，过去以商品空间聚客，现在更多以人来做聚合。从原来的打发时间，到现在甚至是以节省消费者的时间为主。

上一拨本地生活的渗透，除了用户的习惯养成以外，另外核心的方向就是线下的零售商家甚至是先于零售品牌实现了内容的在线化、LBS、营销的本地化。

以消费者为核心的新零售，要解决四个问题：连接、互动、数据、精准营销。

把人、货、场做公式化解读，交易即会员，如果能够实现，交易额永远是新用户加上老用户乘上我的转化率和客单价，新用户有各种各样的拉新模式，老用户要关注体系的构建，用户的留存，而对于转化率来看，怎么样做到更有效的场景的命中，这是新零售外衣下的人、货、场景。

新世界百货中国VP 杨军 

杨军

电商和实体店合作能否改变实体生态

1、“双11”实体店销售的增幅是第一个信号；实体零售的增幅已经超过了电商的销售增幅。

2、线上线下的融合演变成两个现实：实体店的“狼”来了，阿里动作频频，三江购物连连涨停预示着什么，是不是电商和实体店合作，甚至并购就能改变实体的生态，还是实体店探索数据化、信息化和电商现在比较先进的做法进行融合，更来得现实一些。实体店更注重人、货、场的经营，电商人均获客成本已经非常高，实体店是非常低。线上线下融合的另外一个现象是大量的电商企业补贴线下，土豪给线下送钱，线下很欢迎，但是流量跑不了。

3、关于商品，线下实体店对供应链的整合更具有话语权。关于场的经营，上世纪90年代零售业开始跑马圈地，很多百货店构建起来，当时讲的是商品，现在光讲商品已经不行，还要体验、科技化、VR、AR。

阿里巴巴资深产品专家 逸客

逸客

数据是能源

新零售的商业形态会由几部分组成：

1、线上线下的深度融合。会员权益、商品、服务，线上线下无差异服务体验。

2、新的营销方式与渠道建设。全渠道营销；线上线下互动营销；品销结合，互相促进。

3、新的商业基础设施。大数据、云计算、支付、金融、物流。

4、C2B柔性化生产。集合消费者需求；个性化、定制化生产；低库存，甚至零库存。

11月2日，《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》强调了三个问题，特别值得企业关注。

第一，就是本次会议的主题，促进跨界融合中，促进线上线下融合是重要的基点。

三层意思：

1、政府准备推动公平贸易的游戏规则，线上线下将来的税负、征信体系建立等有望有共同的标准。

2、鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持股、并购重组等多种形式整合市场资源。所有的已有的线上线下企业都不能只简单地认定为新型的市场主体。

3、鼓励电子商务平台向实体零售企业有条件地开放数据资源，有条件意味着有偿开放服务。