电商格局的演进，一定是螺旋式滚动向前的趋势。天猫现在比较辉煌，是源于其之前20年的积累；今年又感觉天猫有被京东压下去的势头，那是因为之前10年，京东在物流、消费者服务方面打了一个较好的基础。在现在对手们更看重GMV、出货量、毛利等业绩指标时，苏宁超市更愿意把基础夯实，那么，未来三年或者五年的时候，就必定是苏宁的一波红利期。大快消品类中，仍然剩者为王。
撰文 | 颜菊阳
文章来自公号商业观察家
还留在纯B2C电商赛道上的商超选手眼见越来越少。
去年此刻，天猫超市和京东超市，因着谁将是未来“网上第一大商超”，开启红包和口水四溢的“商超大战”。
不到1年，两家主角的火力不约而同调转线上线下O2O融合的新零售主场。
天猫超市日前宣布，在北京基于36个自建或合作的安鲜达的前置仓，推出周边3公里范围内的“1小时达”生鲜O2O服务。这项快送服务将在北京、上海等城市规模化快速复制。天猫超市内部运营架构同步完成调整，原来独立的天猫超市团队解散融合到天猫大快消品组，天猫超市成为天猫整个大快消品面向消费者终端的集合式平台。
京东超市今年整个上半年亦是将和沃尔玛大卖场、山姆会员商店的线上线下融合作为了战略重点推进，京东超市总裁冯轶在接受《商业观察家》专访时表示，商超、大快消的主要生意场景还是在线下，京东超市不会再去谈线上占多少，线下占多少，将来的格局是线上线下融合。尤其是生鲜品类，京东在北京和广东地区，以自营开设新零售线下店和投资钱大妈等社区生鲜店的“组合拳”加速布局。
被京东收购后的1号店，去年还是参与“商超大战”的京东超市助攻手，今年的促销动作和对外发声都大幅弱化，尤其是与对手价格的对垒不再现。
线下商超“老大哥”大润发飞牛网则在今年上半年在全国大润发门店全部上线“1小时急速达”体系后，正式从大型B2C商超综合平台的定位，转向主攻基于大润发门店周边3公里的O2O速配市场。
所以，在这场有进有退的“商超大战”中，看上去，苏宁超市成了最不着急的一个“异类”——在网上商超们几乎集体在朝更大生意场景的线下去做抢夺和分切时，苏宁超市还将火力停留在了B2C线上；在去年动辄上亿量级的红包补贴、价格搏杀整体退场后，苏宁超市却重拾起了“价格战”的大旗。
按照苏宁超市方提供的数据，苏宁易购“818”购物节中，苏宁超市燃起了从生鲜、美妆、牛奶到酒水、粮油等快消战略品类总补贴不下十亿元的“价格战”，其补贴投入占到整个苏宁易购818购物节大概1/3的比重。
苏宁超市公司常务副总裁王迪将外界看来的“异类”举措，解释为“蹲马步期”。“商超真正在成为苏宁云商的战略板块，生鲜是苏宁超市的战略品类，未来一定是B2C＋O2O结合起来，只是要破局，苏宁超市的马步蹲得还要再久一点。先夯实线上，再转到线下来，这样会更快速。”
王迪说，大快消品类中，仍然“剩者为王”，在整个苏宁集团内部，董事长张近东现在重申四字大纲：剩者为王。
夯实线上
“马步蹲得还要再久一点”
马步深扎，是王迪为苏宁超市自选的相对较长的动作。
“天猫现在能比较辉煌，是源于其之前20年的积累；今年又感觉天猫有被京东压下去的势头，那是因为之前10年，京东耐得住寂寞，在物流、消费者服务方面打了一个较好的基础。而一些一味追求快而忽视基础设施建设的电商平台陆续掉队了。因此，在现在对手们更看重GMV、出货量、毛利等业绩指标时，苏宁超市更愿意沉下心来，去做一些为未来三五年打铺垫的事情。而若苏宁能够把基础夯实，那么，未来三年或者五年的时候，就必定是苏宁的一波红利期。”
为未来三到五年规划，苏宁超市将消费者的诉求放置第一位。“只需要考虑如何做好消费者的服务和体验。”
苏宁云商集团的背后支撑，让苏宁超市获得一个相当大的缓冲期。“等马步蹲得足够久，基础夯实得足够，苏宁超市再想发力的时候，完全可以实现加速度。”
夯实线上，第一步是要在年轻客群中建立苏宁超市的品牌认知。
苏宁超市的“手法”是先梳理品类，再逐个击破。
牛奶水饮、美妆、生鲜、家居、进口商品被确定为苏宁超市的战略品类。每个品类的运营思路和战略打法不一样，按照品类属性和客群需求灵活分类设计，比如美妆重点获取中高端和普通消费者的全客群，生鲜走网红群体，粮油走规模等。
牛奶当首，然后是美妆、生鲜，今年818均以五折的“大补贴”力度。苏宁超市方面提供的数据显示，在“818”启动的一周内，苏宁超市牛奶销售破3亿元，卖出差不多3万吨牛奶，超过当年1号店的牛奶销量吉尼斯纪录。
今年苏宁易购818购物节，苏宁易购总裁侯恩龙宣布的苏宁易购“上山下乡”的“包山”、“包湖”、“包2000个集装箱的面膜”等直达供应链源头的大手笔都是苏宁超市背后支撑。
去年苏宁超市投资入股易果生鲜，苏宁超市的生鲜品类得以整体交付易果。借助后者的供应链优势，苏宁生鲜已能配送全国180个城市，做到400万－500万元左右的日销量，大促期间会超过3亿元销售额。到今年年底，苏宁生鲜要覆盖400多个城市。
苏宁超市的基本原则是：每个品类的激活，都不急于快速上量，而是以消费者的需求点为出发提供服务，看中对一线消费者的用户行为数据的抓取和积累，以此掌握用户对未来消费的期望值。
比如，酒水产品是苏宁超市今年持续发力夯实的战略品类。一些电商平台向白酒厂灌输的信息是，90后不喝白酒，因此需要“砸”出较大的资源来“买顾客”，才能把量做大。
苏宁超市没有因循这套结论。他们下沉到两个三四线城市先做了一个试验。
在河南平顶山，苏宁超市选了一个当地大区，大区涵盖漯河、南阳等六个地级市，覆盖人群将近3000多万。区域内拥有大概将近100家的苏宁易购直营店。苏宁超市将低客单、低毛利的酒类货品下沉到这些城市的苏宁易购直营店，门店提供展示和体验。同样的测试还包括在徐州进行。
苏宁超市发现，这些三四级市场尤其是农村市场，90后消费者对白酒的需求量并没有减少，只是他们的诉求点有了变化，比如更在意选择度，包装有不同要求，对口感、柔和度、健康程度、价格带、场景等有更高更细的要求。比如，平顶山和徐州，两地消费者对酒类商品的需求点完全不一样。
拿到一手的消费者数据后，苏宁超市给酒厂传递了完全不同的结论——产品要多样化。基于此，苏宁超市和洋河合作开发了专门面向年轻人群体的低度小酒。
相对一些电商平台靠B2B通路分销全国，短期能快速上量，苏宁超市的酒水品类坚持零售，将酒类货品直接铺到线下2000多家苏宁易购直营店，以苏宁全国门店为载体，定点找到用户。这是一条更辛苦的“慢”路，但苏宁超市看中的是零售能直接触达用户，能抓取和积累一手的用户数据。这是电商平台区别于酒厂各地分销商的产品运营的核心竞争力。
举个例子，平顶山甚至整个豫南地区对酒类产品的度数需求、口感需求、价格带、包装等消费酒类产品的行为习惯和偏好、需求等数据，现在随时在苏宁的报表中可以看的非常清楚。
王迪说，相对于阶段性快速起量，苏宁超市更在意未来五年十年，甚至未来二十年的消费者的演进和变化的趋势。因此，更愿意在研究消费者身上去花费精力。现在，苏宁超市生鲜月度复购5-6次，牛奶、饮料月度复购3次左右，等等。
在王迪看来，电商格局的演进，一定是螺旋式滚动向前的趋势。如同一个不断向前滚动的车轮，今日看，天猫和京东等因为此前的积累爬到了车轴轮上方，而未来，车轮会带着夯实基础的苏宁超市向上。“耐得住寂寞，又愿意对消费者走心是苏宁超市不会被淘汰的核心竞争力。”
重拾“海外购”
B2C核心竞争力一环
苏宁超市的“异类”之二，很多企业不做了或是没有走通的内容，看似被苏宁超市“捡”了起来，默默耕耘。
比如其兴也勃焉，其亡也忽焉的“海外购”业务。苏宁超市重拾了起来，主推为战略品类，并规划了相当大的业务占比。苏宁海外购在国内建了杭州、广州、郑州三个保税仓，今年准备再开2-3个仓。
苏宁超市将海外购各品类不同品类，例如美妆，做到海外＋国内双线并轨，国内大牌如百雀羚、大宝，海外采购中高端美妆，与线下商超的标品错位，并且做出价格的竞争力。比如818期间的SK2面膜，线下市场价千元左右，苏宁超市到手价只需要六七百元。其次还聚焦保健品、家居百货、电器、母婴等常规品，选品按超市主力客群、消费者场景分类，定位满足普通大众消费者需求。为打消消费者对海外购供应链乱象的顾虑，苏宁超市做出的承诺是“假一赔十”。
按王迪的设计，“B2C超市＋海外购＋线下店”，应该是网上商超难以被复制的“铁三角”模型。
难以被复制，在于海外购供应链的高门槛。
海外购兴起之初，运营的电商平台有多至三五千家企业。去年“48新政”出炉后，死了一半。今年“315”假货曝光后，又死掉一半。现在来看，口碑和市场份额双双在线的已然不多。
苏宁超市敢于“假一赔十”的底气，源于苏宁超市基本已建成完善的海外供应链体系。苏宁在美国、日本、香港已建立海外直采分公司，每个分公司都有自己的买手，买手海外采购，走跨境保税仓库，48小时发货。今年还准备建澳洲公司。
海外购也曾站上风口，无数公司一哄而上，但愿意花精力去审查和完善供应链者寥寥无几。王迪说，很多垂直类小公司不会做，是因为骨子里不了解供应链，更多通过包装网红等搏一时痛快；一些大电商平台则是不愿意花费时间来做，更追求GMV导向。苏宁是一家用户至上的公司，对货源有完整的审查和评判、比价的机制，供应链扎实、稳固、可持续性是基本。
苏宁超市能做海外购，一方面在于海外自建买手团队，确保拿到核心的供应链资源，做到有竞争力的商品价格和货源。另一方面对于海外的品牌方而言，尤其是希望通过苏宁进入中国的品牌商，苏宁的线下门店资源贡献了议价能力。这是纯电商平台无法满足的诉求点。
对于海外购，苏宁超市做过分析。王迪说，海外购是有红利的。“国外品牌在经历必然的汰旧换新。二三十年前进入中国的第一批海外品牌，再往下拓展和生存都很难。比如宝洁三十年前进入中国，30年后开始走下坡路。下坡路来源于哪？并非商品不行了，来源于中国消费者对产品的需求已然多元化。”
苏宁超市和联合利华的合作是，引进了后者的一些副品牌，比如男士香氛产品、儿童产品等。类似的手法平移到其他品牌身上，更多的欧美一二线品牌，可能中国消费者并不熟知，但苏宁超市引进后，通过自身的运营能力来做品牌提升，将之做成大众皆知的“另外一个宝洁”，在王迪看来，就是红利的体现。
实际上，保健品中的比如澳洲的Swisse品牌，放在五年之前籍籍无名。中国人对于保健品，就知道汤臣倍健和养生堂。现在Swisse可能占据半壁江山的市场份额，也就五年时间。
苏宁超市开在苏宁总部楼下的测试店“苏宁极物”
加速双线融合
“苏鲜生精品超市＋苏鲜生小店”
阿里对商超领域的布局是“双管齐下”：左手“盒马鲜生”往线下走，右手天猫超市也是线上线下深挖周边3公里生活圈。京东亦是在加速和沃尔玛等合作伙伴的O2O融合，同时还通过投资社区生鲜店等布局“最后一公里”生鲜市场。
实际上，苏宁超市也在加速双线融合。
由于高频、低客单，快消品每单业务的毛利润并不高，通过B2C大仓直发模式，线上运营会多道配送环节，线下商超本身毛利水平亦低，快消品商超B2C模式被认为很难盈利。
王迪说，苏宁有全国供应链体系和物流仓配资源，B2C做快消标品更有效率。而生鲜，未来一定是B2C＋O2O结合起来，两者缺一不可，生鲜链路才能清晰拓宽。“生鲜是苏宁超市的战略品类。只是要破这个局，苏宁超市的马步蹲得还要再久一点。要先把B2C做起来，获得年轻顾客，获取数据，先夯实线上，再转到线下来，毕竟苏宁在线下浸淫了几十年，这样会更快速。”
对于生鲜，今年6月，苏宁超市已经从品牌角度做了线上线下的规划。苏宁超市分解出苏宁生鲜、苏宁美妆、苏宁粮油等若干独立的子一级频道。而“苏鲜生”未来将成为苏宁超市线下布局的门店品牌名。苏宁超市线下规划了两种生鲜业态店：一是苏鲜生精品超市，3000-5000平米；一是苏鲜生小店，布局社区店，300-400平米左右。
苏宁超市线下店“苏鲜生”
“线下店将成为苏宁超市生鲜布局较重要的一环。”王迪说，无人超市不过是个概念，但生鲜超市的变革会改变行业。未来苏宁超市要结合苏鲜生精品超市和苏鲜生小店，联手剿灭整个菜场。
苏宁不慌不忙的原因在于，线下是苏宁的优势区。“苏宁本身拥有线下经验，亦有线下渠道——苏宁电器、苏宁生活广场、苏宁小店，都可以植入苏鲜生。”
在王迪看来，跑在前面的对手并不值得担心。“京东既没有支撑B2C的全国的生鲜供应链，线上B2C规模不达导致亏损巨大，线下也没有门店。现在京东是两条腿都要去修。好比一条高速路的整修，总是封半边、留半边，方能通行。京东的现状是两边都堵上了。而通过投资的方式，通过线下去影响线上，速度还是太慢。”
线下将是苏宁超市闭环的一个重要节点。作为销量型企业的苏宁去开店速度只会更快。“苏宁超市内部模块化，每个品类打法不同，按品类和消费者需求不同组合，在后端供应链和前端用户的基础都夯实得足够深的情况下，在同样的时间内，苏宁超市输出的模块都能更快地自成体系。”
苏宁超市并不担心后来者的搅局，因为B2C已经过了窗口期。但苏宁超市关注新业态的崛起，即某些单一垂直细分化的场景被分切。
苏宁超市只能做大而广的布局，未来怎么和这些细分场景的业态调配？是共同去打造场景，还是通过某个方式去灭掉他，做一个替代的新场景？王迪说这是苏宁超市未来定局中惟一尚不确定的部分。
王迪认定的定局是，快消品商超这条漫长赛道上，敌不过“剩者为王”。
剩下的方式，有苏宁自己的耐力，也有对手的犯错。比如京东收购1号店后，1号店从员工到客户持续出现的双高流失率，实质上是帮苏宁超市消灭了一个潜在的对手。
“严选模式兴起后，今年就能看到电商企业一窝蜂上严选，等到一段时间以后，等大家都觉得有问题的时候，又会呼啦啦就开始撤了。之前的团购，到母婴，到海外购，都是如此。但是能剩下来的，最终就是行业里面的NO.1。”
不仅是电商和零售领域，向外看，也是剩者为王。外卖领域，已变成三家，未来很难说不能变成一家；共享单车行业，亦是从十几家变成两家寡头之争。
不慌不忙，剩者为王，苏宁的故事看上去很童话。不过，从1990年代南京八大国营商场间的“空调大战”，到家电区域连锁“诸侯混战”，到国美苏宁大中的“三国杀”到后来美苏的“寡头争霸”，苏宁就是这样留到了最后。
这一次，苏宁能留到最后吗？
